Matriz de Objetivos en el Plan Estratégico con Balanced Scorecard

4.2 Plan Estratégico, Fase II, Paso 2: Matriz de Objetivos en el Plan Estratégico con Balanced Scorecard

«Aprende cómo construir una Matriz de Objetivos dentro del Plan Estratégico y Balanced Scorecard. Descubre sus componentes clave y ejemplos prácticos para aplicarlos en tu organización.»

Es conveniente que el lector, revise los artículos anteriores para entender con mayor claridad la construcción del Plan Estratégico y el uso del Balanced Scorecard, cada uno de los artículos explica en detalle los temas, incluye formatos e inclusive algunos de ellos contienen herramientas en Excel para su uso inmediato y gratuito:

(Para ampliar la información Suscribite al canal https://youtube.com/@ISOSCORECARD Videos cortos)

Encuentra más información y plantillas en Excel gratis en Telegram: https://t.me/estrategiaybsc

• Matriz de Objetivos, Balanced Scorecard, Plan Estratégico, Indicadores y Metas, Iniciativas estratégicas
• Revisado por Gilberto Quesada 7 de Mayo 2026

En la fase I desarrollamos el proceso que denominamos Visión-Misión de forma completa que incluye la definición de la Estrategia de Diferenciación o Propuesta de Valor a los Clientes.
En la fase II el paso 1 comprende la elaboración del Mapa Estratégico. Una clara descripción de la estrategia construida con los temas desarrollados en la primera fase y representados en un mapa estratégico, que constituyen la hipótesis estratégica en que se sustenta todo el plan. En el mapa se establecen las relaciones causa efecto entre las distintas perspectivas, misma que deben quedar igualmente establecida en los objetivos, indicadores y metas.

El paso 2 de esta fase, es el desarrollo de la Matriz de Objetivos, la cual representa de forma integral la descripción de la estrategia, la forma en cómo se va a medir y en cómo se va a ejecutar, así como la definición de responsables y su presupuesto.

Matriz de Objetivos:

Cuando nos ha tocado evaluar Planes Estratégicos, encontramos que la mayor parte de la información entregada, corresponde a los sustentos teóricos en que se basa el plan y todos los análisis y estudios desarrollados, muy valiosos para los que desarrollaron el plan, pero no necesariamente de ayuda para entender la estrategia definida, la ejecución propuesta, ni cómo se va a medir la efectividad en el logro de esa estrategia. Nos concentramos más en el producto final, que en todos los insumos por los cuales llegaron a esa conclusión. Si el plan ya está definido, lo que sigue es evaluar su ejecución y la efectividad de la estrategia, lo cual solo es factible mediante el análisis de los indicadores desarrollados para cada tema-objetivo propuesto.

La matriz de Objetivos tiene tres componentes principales

1. Mapa Estratégico: Describe los distintos temas estratégicos en una relación causa efecto. Por lo general los temas estratégicos se plantean de manera amplia, no especifica.
2. Objetivos Estratégicos: una forma más concreta de describir el tema estratégico, mostrando con claridad el resultado deseado. Nos gusta cuando encontramos que el enunciado del objetivo se define con verbos que indican acción tales como: Reducir, minimizar, optimizar o bien incrementar, maximizar un determinado resultado. Debemos recalcar que los objetivos describen el qué de la estrategia, los resultados que se espera alcanzar. Los objetivos no deben ser acciones que se van a emprender (Proyectos, programas, actividades) tales como “implementar la ISO 9001, Desarrollar una evaluación 360 grados, etc. Cuando se tiene duda de si lo propuesto es un objetivo, conviene preguntarse: “¿para qué?”, la respuesta es el verdadero objetivo:

Ejemplos:

a. Propuesta: “Desarrollar el expediente digital”.

• ¿Para qué”
• “Para reducir las lista de espera en la atención de los pacientes en los hospitales”.
• Objetivo real buscado: “Reducir las lista de espera en los hospitales”.

b.Propuesta: “Implementar el Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001”

• ¿Para qué?
• Para documentar la mejora continua de los procesos e incrementar la satisfacción del cliente”.
• Objetivo 1: Incrementar la mejora continua de los procesos”
• Objetivo 2: Incrementar el nivel de satisfacción del cliente. .

3. Indicadores: los indicadores describen la forma en que se medirá el logro del resultado. Deben estar totalmente relacionados con el objetivo deseado y ser específicos, mensurables (medibles), que conduzcan a tomar acciones y se pueda obtener la información en tiempo real.

(Para conocer como definir indicadores ingresa a: https://isoscorecard.com/2019/06/30/4-3-como-definir-los-indicadores/

Existen varias sistemáticas para definir indicadores, particularmente utilizamos la siguiente:

Metas: Es el valor o resultado esperado que nos muestra si hemos logrado el objetivo propuesto. Es importante que toda meta considere la línea base o punto de partida anterior, y mostrar así el nivel de mejora esperado. Todas las metas deben ser retadoras y mostrar amplia mejoría con respecto a los resultados anteriores. Si las metas son tan solo realistas, realizables, etc, no hay un verdadero reto, ni deseo de cambiar situación actual. Las metas deben tener una fecha en donde se espera sea alcanzada, generalmente relacionada con el período de vigencia del Plan Estratégico, y posteriormente desagregada en períodos más cortos, que muestre el avance que se tiene en el logro de la meta. Las metas no deben ser cualitativas, ni nivel de avance ni corresponder a acciones logradas tales como: “Informes presentados”, “completar el proyecto”. “Materiales asignados”. La única forma en que posteriormente se puede hace un análisis de correlación entre los distintos indicadores, es si se expresan en resultados cuantitativos y con alguna variación de un período a otro. Las metas que se establecen como del logro del 100% durante los distintos períodos no pueden ser relacionadas, lo que impide validar si existe una correlación causa efecto entre los distintos indicadores y sobre, todo poder validar si la hipótesis en que se sustenta la estrategia es correcta. Una variación razonable de las metas es lo más comun. Las metas se pueden definir según el histórico de los datos que posea la empresa, o bien mediante una comparación con organizaciones similares (bajo el concepto del benchmarking), en el entendido que se aspira a ser los mejores, pero lo más importante es que se defina, según las necesidades reales de la organización. ¿Cómo definir buenas Metas?

Iniciativas: Hace muchos años fue enunciado la ley de la insensatez, “es un insensato todo aquel que crea que obtendrá un resultado distinto haciendo invariablemente lo mismo” (Asignada a Albert Einstein, lo cual algunos autores desmienten). El Dr. William E. Deming estableció que «para cada nueva meta, debe existir un nuevo método«. Las iniciativas son los proyectos de mejora, programas, planes de acción o métodos que se deben ejecutar para alcanzar determinado resultado o meta. Algunos autores u organizaciones consideran que las iniciativas son las estrategias, o bien definen una serie de «estrategias», lo cual no es correcto, pues la estrategia es una por cada segmento de clientes meta, que haya definido previamente la organización. No se espera que un proyecto se desarrolle en el corto plazo, máxime si es de alto impacto para el logro de la meta. De un gran proyecto se espera un gran resultado medido por el reto que se establece en la meta. Tampoco se espera como iniciativa el desarrollo de actitudes (brindar atención especializada a los clientes), ni tareas que se deben ejecutar indiferentemente de la estrategia (revisar de forma continua las solicitudes recibidas). Estamos hablando de iniciativas poderosas que cambiaran de una forma radical los procesos críticos de la organización.

Algunas organizaciones establecen como iniciativas los temas estratégicos que posteriormente se ligaran a los proyectos. Particularmente preferimos utilizar la iniciativa como sinónimo de proyecto. Se espera que toda organización que desee un cambio asigne las personas necesarias para el desarrollo de los proyectos que impactaran en los resultados. El problema no es alcanzar o NO una meta retadora, lo crítico es encontrar el método o proyecto capaz de lograr el verdadero cambio que la organización necesita y que es urgente para su supervivencia, según lo definido en la Agenda de Cambio.

Presupuesto: Se debe de asignar recursos financieros para el logro del proyecto a través de presupuestos estratégicos, distintos de los presupuestos normales de la organización. Es importante que la prioridad en el presupuesto se mida por el impacto que tendrá en los resultados esperables y en lo retadora que sean las metas establecidas. Consideramos importante que todo presupuesto, además de separar los recursos financieros para los aspectos operativos del negocio (planillas, gastos por servicios, como teléfono, electricidad, etc) y de los presupuestos de inversiones (cambiar las instalaciones eléctricas, modernización de la flotilla o el sistema informático), haya un presupuesto estratégico que refleje la intención de la organización de invertir en el futuro y en el cambio organizacional que se requiere para lograr su supervivencia.

Responsable: Todo proyecto debe tener un responsable de su ejecución y rendir cuentas no solo del avance del proyecto sino de porque no se han logrado los resultados esperables en la meta definida. Los responsables de los proyectos no necesariamente deben ser los responsables de las áreas afectadas, sino de aquellos que tengan liderazgo técnico en el tema («sponsor«). En algunas organizaciones se establece que el responsable del indicador es el responsable del proyecto. Es importante en la definición del equipo del proyecto definir el Responsable y el personal de apoyo.

Ejemplos de la Matriz de Objetivos

Los siguientes ejemplos se muestran con propósitos ilustrativos, indicando que no es la única forma en que se pueden presentar, ya que dependerá de las necesidades de cada organización.

La Hipótesis estratégica, describe los supuestos que deben ser comprobados mediante los datos que reflejen los indicadores.

El mapa describe los temas relevantes en una relación causa efecto entre las distintas perspectivas, En el ejemplo se presenta el tema no así el mapa.

El objetivo busca establecer con mayor claridad el resultado deseable.

El indicador: indica cómo se medirá para conocer si se alcanza el resultado deseado.

La meta: es el valor a alcanzar. El indicador y la meta se muestran en los dashboard, tablero o Scorecard (Tarjeta de Puntos).

El Plan de Acción, lo componen las iniciativas (Proyectos, planes, programas, métodos), junto con la definición del Presupuesto y aunque no se muestra en la matriz mas abajo, es necesario indicar el responsable.

Basado en el libro El Cuadro de Mando de RRHH Brian E, Becker, Mark Huselid, Dave Ulrich, Gestión 2000. Barcelona.

El siguiente ejemplo presenta el Mapa Estratégico con los respectivos temas en una relación causa efecto. Observe que las metas siempre son cuantitativas.

Figura del libro de Kaplan y Norton: «Balanced Scorecard.

El nombre de las perspectivas, por sugerencia del mismo Dr. Kaplan, ha variado por lo que la Perspectiva Financiera cambia a Perspectiva de Resultados, que incluye no solo los financieros, para ser considerado como un triple estado de resultados junto a los resultados sociales y ambientales (ver artículo). La Perspectiva del Cliente, ahora además de éste, incluye todas las Partes Interesadas que tengan relación con la empresa. La perspectiva de los Procesos Internos, se mantiene igual y la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, cambia a Perspectiva de los Recursos Habilitadores o facilitadores de la estrategia. En lo personal la llamos «Perspectiva de los Recursos», en donde se incluye el capital humano, capital de la información y capital organizacional.

Creación propia en el desarrollo de un Plan Estratégico.

Otro ejemplo de matriz de Objetivos: Como en muchos otros casos, perspectivas e indicadores tienen una ponderación para considerar su importancia, en lo personal por la relación causa efecto consideramos la importancia es la misma, pues los resultados financieros (para muchos los más importantes), no se logran sin el concurso de las otras perspectivas.

Elaborado por: Ana Laura Lopez, David Benavides, Sergio Sánchez, Universidad de Costa Rica, Planificación y Desarrollo Organizacional,

En la página del Ministerio de Planificación del Gobierno de Costa Rica encontramos una estructura bastante completa la cual es recomendable sea utilizada en los distintos instituciones públicas, que esperamos se mantenga con la llegada de nuevas autoridades o el cambio sea para mejorar, pero conservar la base aqui establecida:

El esquema anterior plantea no sólo la matriz con los distintos elementos, si no también una desagregación hacia los niveles inferiores. Propone una linea base o punto de partida (Situación actual), una meta total, desagregada para los distintos años del Plan Estratégico.

Fuente: Plan Nacional de Desarrollo MIDEPLAN (Ministerio De Planificación de Costa Rica)

Cada uno de los elementos señalados, anteriormente, son definidos de forma clara, que no permite duda de lo esperado en cada uno de los puntos identificados:

«Objetivos nacionales: son los fines que orientan la gestión pública y se construyen a partir de la visión de desarrollo propuesta y de los problemas identificados en el diagnóstico realizado. Trascienden al ámbito sectorial, corresponden al mayor nivel de globalidad intersectorial, deben referirse a los tres pilares del Programa de Gobierno. Cada objetivo se asocia a indicadores, líneas bases y metas.»

Algo importante a notar en estos formatos es la utilización de valores cuantitativas para las metas e indicadores, única forma de valorar el alcance o no de un resultado.

«Metas nacionales: son las expresiones cuantitativas de los objetivos nacionales en función del indicador definido y pueden tener una dimensión regional. Son metas de impacto en beneficio de la población del país. Los objetivos nacionales y sus respectivas metas los elabora la Presidencia de la República en coordinación con MIDEPLAN. La estrategia para alcanzar los objetivos y metas nacionales se sustenta en los resultados de los objetivos sectoriales con sus metas y programas y proyectos.»

«Objetivos sectoriales: son los propósitos a los cuales responde el funcionamiento de cada sector, marcan el horizonte al cual deben avanzar con sus intervenciones y estar vinculados con los objetivos de desarrollo nacional.

• Cada sector formula tres objetivos sectoriales como máximo.
• Se determinan resultados, indicadores, línea base y meta del período y anualizada.
• Los indicadores deben ser de efecto y se recomienda que tengan desagregación regional, cuando corresponda, en función del objetivo.»

«Metas sectoriales: precisan los efectos cuantitativos de los objetivos sectoriales, en función del indicador definido y a los cuales contribuye el quehacer de cada sector.

Programas o proyectos sectoriales: conjunto de programas y proyectos ínter relacionados dirigidos al logro de objetivos comunes. Es el nivel más concreto de programación que consiste en un conjunto articulado de actividades integradas, destinado a lograr objetivos específicos, con un presupuesto dado y un tiempo determinado, orientado a la producción de bienes y servicios.

Objetivos sectoriales: evidencian el cambio esperado por la ejecución del programa o proyecto e identifican la dimensión regional cuando corresponda.

Resultados: son los productos, efectos e impactos derivados de la intervención o conclusión del proyecto, plan o método.

Indicador: medida que permite conocer el grado de cumplimiento de las metas asociadas a los objetivos y resultados.

Línea base o el dato vigente: valor que presenta un indicador antes del inicio del proceso de programación, el cual se expresa en la misma unidad de medida del indicador.

Meta del período 2015-2018 y para cada año: cuantificación del objetivo que se desea alcanzar en función del tiempo y espacio determinado según el indicador.

Estimación presupuestaria, fuente de financiamiento: vinculación con el programa presupuestario. El Ministerio (Secretaria) de Hacienda aporta los techos presupuestarios del Gobierno Central.»
«Riesgos: valoración y justificación de que se presenten pérdidas, daños o consecuencias económicas, sociales y ambientales en un sitio particular y durante un tiempo determinado que pueden afectar la ejecución del programa o proyecto a desarrollar».

Responsables: ministro rector, institución pública ejecutora de la meta, persona responsable.

Destacamos la inclusión del tema RIESGO para cada uno de los objetivos, un aspecto sumamente valioso a ser incluido en todas las matrices relacionadas con la Planificación Estratégica. Existen distintos modelos para la valoración de riesgos como la Norma Australianda AZ900, la ISO 31001, En lo particular para valorar el nivel de riesgo utilizamos el Análisis de Modo y Efecto de Falla. Puede encontrar articulos en este blog o bien en nuestro canal de youtube: https://youtu.be/COCG_MReFTw
Para ver el documento original visitar el siguiente enlace

https://documentos.mideplan.go.cr/share/s/L4VkAE53TyOWyPR9BAB-qA

Haz clic para acceder a PND%202015-2018%20Alberto%20Ca%C3%B1as%20Escalante%20WEB.pdf

Para conocer el contexto del Plan Estratégico gubernamental o Plan Nacional de Desarrollo recomendamos la lectura de: ¿Qué es un Plan de Gobierno ?

Beneficios de aplicar la Matriz de Objetivos

• Claridad en la estrategia.

• Medición objetiva del desempeño.

• Alineación entre metas y proyectos.

• Transparencia en la asignación de recursos.

Conclusión y llamada a la acción

La Matriz de Objetivos es esencial para validar hipótesis estratégicas y garantizar que los resultados se midan de forma efectiva. Implementarla en tu organización te permitirá transformar la estrategia en acciones concretas y medibles.

¿Quieres llevar tu estrategia al siguiente nivel? Empieza hoy mismo a construir tu Matriz de Objetivos con Balanced Scorecard y asegura el éxito de tu plan.

Existen otros formatos como la metodología del Marco Lógico, que presenta otras matrices, pero establece primero la meta y luego el indicador, y según lo que hemos venido explicando, primero es el indicador y luego la meta como el valor cuantitativo que se quiere alcanzar con el indicador:

Comparando la Matriz del Marco Lógico con el Plan Nacional de Desarrollo del Ministerio de Planificación de Costa Rica, ambos tienes elementos comunes pero encontramos en este última una mayor lógica y secuencia en la construcción de una matriz de objetivos.

La matriz del Marco Lógico anterior se puede ver en la siguiente dirección:

https://es.wikipedia.org/wiki/Marco_lógico

Para conocer el contexto del Plan Estratégico gubernamental o Plan Nacional de Desarrollo recomendamos la lectura de: ¿Qué es un Plan de Gobierno ?

Para tener la lista de artículos para la confección de un Plan Estratégico, ir a ISO 9001:2105 paso a paso pero de forma estratégica
Consultas

Para evaluar si calificas para ayuda, escribir a isoscorecard@gmail.com o bien me llamas al +506 8786 6481

— Gilberto Quesada Madriz Consultor en Estrategia · ISOScorecard® · GPS Estratégico™ — Ver perfil completo https://isoscorecard.com/acerca-de-nosotros/ 

La información que aquí brindamos es gratuita y sin más fin que contribuir a la mejora continua de los procesos organizacionales públicos y privados y por consecuencia la mejora de la calidad de vida de los habitantes de cada país en donde se aplican los conocimientos aquí brindados. Si este material y otros de este blog le ha servido, la mejor forma de retribuirnos es dejándonos algún comentario o al menos un «Me gusta» o calificación.

Aclaramos que las figuras tomadas de otros autores se presentan para fines ilustrativos y pedagógicos sin fines de lucro o de otra índole.

Puedes ver los siguientes post en cada uno de los enlaces.

• El cambio de paradigma de cómo detectar señales y alertas antes de que el tráfico sea evidente. https://isoscorecard.com/2026/02/01/waze-estrategico-un-cambio-de-paradigma/
• El cambio de mentalidad: Saber cuándo ajustar es importante pero también saber cuándo no hacerlo es estrategia en estado puro. https://isoscorecard.com/2026/02/20/parte-ii-wase-estrategico-un-cambio-de-mentalidad/
• El sistema: El Waze Estratégico no necesita más tecnología. Necesita mejor lectura con los gráficos XmR https://isoscorecard.com/2026/02/23/parte-iii-waze-estrategico-en-que-consiste/
• La operación del Waze Estratégico: El Waze Estratégico no compite con sus sistemas. Les devuelve sentido estratégico. https://isoscorecard.com/2026/02/26/waze-estrategico-como-opera-el-sistema/
• La IA como copiloto estratégico: En un mundo donde el mayor error estratégico no es equivocarse, sino reaccionar tarde, la IA como copiloto no es lujo, es criterio ampliado. https://isoscorecard.com/2026/03/01/parte-v-la-ia-como-copiloto-estrategico/
• Más allá de la Herramienta: El Waze Estratégico no elimina el riesgo. Permite verlo antes. Y a veces, eso es todo lo que se necesita. https://isoscorecard.com/?p=7315