4.1 Plan Estratégico, Fase II Paso 1: Desarrollo del Mapa Estratégico
Continuando con la definición de las fases en que habíamos separado las herramientas de planificación, corresponde ahora a la descripción de la fase II relacionada con la Planificación Estratégica y que hemos dividido en seis pasos:
- Paso 4.1: Desarrollo del Mapa Estratégico según las hipótesis planteadas.(Para validar las hipótesis estratégicas o en algunos casos para construir las hipótesis),
- Paso 4.2: Matriz de Objetivos: Objetivos, indicadores, metas, iniciativas.
- Paso 4.3: Definición de indicadores. (Para ver como definir indicadores ingresa a 4.3 ¿Cómo definir los indicadores?)
- Paso 4.4: Semaforización de los indicadores (Importancia del “dashboard”)
- Paso 4.5: Alineamiento estratégico: Objetivos de contribución del segundo nivel (Objetivos, indicadores, metas e iniciativas).
(revisa videos relacionados en
https://youtube.com/@ISOSCORECARD)
La etapa de planificación estratégica es un proceso para determinar lo que un negocio debe llegar a ser y como alcanzar su visión. Es necesario vincular explícitamente los objetivos del negocio a las acciones y recursos necesarios para alcanzarlos. Muchas organizaciones cuentan con un claro enfoque a procesos e integran las áreas de Planificación, con el área de Gestión de Proyectos y con Presupuesto haciendo realidad la vinculación de objetivos, acciones y los recursos que se mencionaba antes.
Paso 4.1: Desarrollo del Mapa Estratégico.
Antes de desarrollar el tema de los mapas estratégicos, queremos dejar claro que el mejor mapa estratégico no implica que la estrategia sea la correcta o que sea debidamente implementada. Se trata mas de contenido que de forma; pero como todo buen perfume el envase no debe desmerecerlo.
Si el mapa ayuda a aclarar y validar la estrategia puede ser un muy buen principio.
¿Qué es un mapa estratégico?
Un mapa estratégico proporciona una representación visual de los supuestos en que se sustenta la estrategia. En una sola página se da una imagen de cómo se integran y combinan los temas en las cuatro perspectivas para describir cómo se ejecutará la estrategia. Para la elaboración de un BSC coherente es importante desplegar la estrategia mostrando las relaciones causales que nos ayudarán a lograr los objetivos que nos hemos propuesto
El desarrollo del Mapa Estratégico no depende del gusto de cada consultor o lo que cada gerencia considera que debe representar. No debe ser visto como un requisito más, sino que debe ser el corazón de la estrategia.
Kaplan y Norton nos proporcionan esta definición: “Toda estrategia es una hipótesis, de ahí la importancia de establecer con claridad la hipótesis en que se sustentará la estrategia, en las cuatro principales perspectivas: la de los socios, la de los clientes, la de los procesos y la gestión humana y la información, para posteriormente convertirlas en los objetivos estratégicos que permitan alcanzar el resultado deseado”.
En los siguientes ejemplos se trata de mostrar las distintas formas como se plantean los mapas, no necesariamente se evalua su contenido sino su aspecto visual.
Algunos ejemplos muestran lo siguiente:
Tomado de Kaplan y Norton.
- El mapa muestra los aspectos desarrollados en el análisis FODA. No muestra flechas que indique la relación causa efecto entre los distintos temas. Se ve una agrupación por perspectiva. Tiene muy poco parecido a un mapa pues no identifica ciudades ni las carreteras que las unen. Los temas corresponden a los distintos aspectos que una estrategia podria contemplar pero abarca absolutamente todos ellos, sin menor distinción según su posicionamiento estratégico y su propuesta de valor al cliente. Este mapa corresponde a los inicios en la elaboración de mapas estratégicos.
- Este ejemplo describe una serie de temas a partir de las conclusiones que la Gerencia ha definido como relevantes. Por lo general se hace una relación forzosa de los temas en las distintas perspectivas. Las flechas de la relación causa efecto apuntan en todas direcciones. Un mapa bastante complicado pues son muchas rutas por seguir. Probablemente por cansancio no se definieron temas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, siendo ésta el motor del cambio organizacional para desarrollar una cultura que soporte la nueva estrategia. Mapa de multi carreteras, similar a la frase “todos los caminos conducen a Roma”, lo cual no necesariamente es cierto, o se logra de una manera poco eficiente.
- Relación causa efecto entre los distintos temas, muestra caminos claros para pasar de un tema a otro, con algunos cruces entre las distintas ciudades aunque todos conducen al mismo lugar, se “ataca” por distintas vías. El mapa fue desarrollado por una agrupación de profesionales en donde el tema financiero no era lo que buscaban obtener sino la satisfacción de sus agremiados. No obstante al poner en la parte inferior el tema financiero, muestra que todo es factible si se cuenta con los recursos suficientes. Por su visión financiera, el mapa es desarrollado con los objetivos y no los temas estratégicos, los cuales están más relacionados con lo que desea hacer que con el resultado que se debe alcanzar. En un cambio reciente el Dr. Kaplan renombró tres de las perspectivas: la Financiera ahora es de Resultados, la de Clientes es Partes Interesadas y la de Aprendizaje y Crecimiento, ahora es de los Recursos Habilitadores. La perspectiva de procesos no cambia.
Proceso de construcción del mapa:
Para la construcción del mapa estratégico es necesario tomar en cuenta todo lo desarrollado en el FODA-DAFO así como los otros análisis realizados, siempre y cuando toda la información recopilada se considere como insumo válido para desarrollar el conjunto de hipótesis en que se sustentará la estrategia. No necesariamente todas las oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades deben aparecer en ese mapa sino reflejar una reflexión exhaustiva, que el equipo de gerencia ha considerado prioritarias para mostrar con claridad el sustento de su estrategia. Estas relaciones se van haciendo explícitas conforme se va desarrollando el mapa.
En algunos casos el mapa puede ayudar como primera verificación de si tiene sentido la relevancia de los temas seleccionados o detectar que algunos temas están totalmente desconectados del resultado buscado. Sirve para validar las hipótesis estratégicas o bien utilizarlo para construir esas hipótesis y las verdaderas relaciones causa efecto.
Previo a definir los temas en las distintas perspectivas, es conveniente considerar en primer lugar la visión de la organización, pero si esta tiene un factor de inalcanzable o bien se plantea de forma utópica u onírica (sueño), se puede establecer una meta ambiciosa que pueda ser cuantificada como nos lo proponen James Collins y Jerry Porras. Tambien se conoce como «Propósito Estratégico«. (https://en.m.wikipedia.org/wiki/Big_Hairy_Audacious_Goal ).
Siguiendo la lógica establecida por Kaplan y Norton, en cada perspectiva debiéramos responder a una serie de preguntas, tales como las siguientes:
- ¿Cómo debiéramos aparecer ante los que nos proveen los fondos para mostrar éxito financiero?
La respuesta a esta primer pregunta, requiere pensar en lo que los socios esperan, por lo general relacionado con dividendos, o bien las utilidades, otros más sofisticados proponen un EVA, un ROCE o ANOVA.
De esa respuesta se desprenden dos preguntas:
- ¿Cómo crecer? y ¿Cómo ser productivo? (Ingresos y gastos)
La gran mayoría de las organizaciones se plantean el tema de como incrementar sus ingresos a la vez que reducen sus costos.
Tal y como fue propuesto por sus creadores el mapa estratégico inicia con la perspectiva financiera y de ahí se continua hacia abajo, cuando hablamos de empresas con fines de lucro.
Para empresas sin fines de lucro, como una ONG se podría iniciar por la perspectiva del cliente o bien poner en paralelo junto a la perspectiva financiera, pues todos sabemos que las ONG tambien necesitan ser eficientes con sus ingresos. Como alguien dijo «Sin fines de lucro, pero si ánimo de pérdida«). Algunas instituciones que dependen de un canon ponen la perspectiva financiera de última pues todo lo demás depende de ésta.
En referencia a la perspectiva financiera, no siempre se entiende que es la perspectiva o punto de vista de los socios, los beneficios que ellos esperan producto de la inversión realizada al colocar sus fondos en esa empresa o bien el riesgo que los dueños toman al invertir en este tipo de negocio.
Para el desarrollo del mapa es necesario considerar las conclusiones a que se llegó luego de los análisis tanto del entorno como a lo interno de la organización, un debate de lo que tenemos hoy con lo que queremos para mañana y definidos en la Agenda de Cambio. También considerar la relación de las fortalezas y debilidades con las oportunidades resumidas como sus estrategias ofensivas, defensivas, de reorientación y de supervivencia. El crecimiento se logra de aprovechar las nuevas oportunidades que el entorno le brinda y de las capacidades con las que se cuenta o se requiere.
Disyuntiva Estratégica para la construcción de un Mapa Estratégico
Uno de los aspectos aprendidos en la aplicación de la metodología del Balanced Scorecard en distintos tipos de empresas, es la importancia del concepto que una empresa no puede ser todo para todos, ni tampoco concentrarse en actividades de diversa naturaleza. Las empresas deben saber distinguir cuales serán aquellas actividades con las cuales creará valor para sus partes interesadas: socios, clientes, personal, comunidad. El último libro de Kaplan y Norton The Execution Premium establece que cuando se decide por una u otra estrategia, no implica que se abandonen totalmente las otras, más bien de alguna manera se deben mantener las estrategias básicas.
Para decidir sobre la alternativa estratégica de mayor énfasis, va a depender de la situación en que se encuentra la empresa: siembra, crecimiento sostenible o recolección, también debe considerar las estrategias genéricas, los factores claves de éxito para competir de forma diferenciada, y considerar el análisis FODA[1] de forma dinámica que actualice la empresa permitiéndole hacer frente al rápido movimiento de su entorno. La disyuntiva de adoptar una estrategia genérica puede también depender de la fase en que se encuentra la organización[2].
Disyuntiva Estratégica: En la enciclopedia virtual www.wikipedia.org se define disyuntiva como “aquella que expresa alternativas que se excluyen mutuamente o no: ¿Vienes o te quedas?; ¿estudias o trabajas? Por otra parte el concepto de estrategia se entiende como la creación de una única y valiosa posición, involucrando un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer o dejar de hacer.
El concepto de disyuntiva estratégica ayuda a la toma de decisiones, especialmente para definir un primer curso de acción, sin embargo en las acciones sucesivas puede perfectamente integrar aspectos de otras alternativas que desestimó. La realidad muchas veces exige tomar en cuenta lo mejor de todas las alternativas para incorporarlas posteriormente, por supuesto según el análisis previo desarrollado y si el sentido común nos lo recomienda[3]. La habilidad gerencial y el buen sentido del gerente siguen siendo relevantes sobre cualquier metodologia.
A partir de estos conceptos se pueden plantear distintas disyuntivas a la hora de construir su mapa estratégico:
La primera disyuntiva a que las empresas se enfrentan consiste en decidir sobre cuál debiera ser su estrategia genérica de diferenciación, según las distintas alternativas que existen. Puede ser que decida ser líder en precios (excelencia operativa), o bien líder en productos (innovación), también se podría decidir por una estrategia de satisfacción total o intimidad con el cliente y por último la establecida por los doctores Kaplan y Norton, convertirse en un negocio cerrado con clientes y proveedores o “lock in” cuyos mejores ejemplos son Amazon y Uber, Airbnb, etc.
Perspectiva Financiera (o de Resultados):
Para empresas del ámbito privado, por lo general se inicia con la perspectiva financiera, enfrentándose la empresa con dos temas relevantes: crecimiento y productividad. Aclaramos que cuando una empresa se decide por una estrategia no implica que abandone o descuide la otra, pero si hemos visto la importancia de marcar un énfasis sobre cuál de ambas estrategias será por la que opte la empresa. Por supuesto que la selección de la estrategia financiera está altamente relacionada con la estrategia de diferenciación definida.
En la misma perspectiva financiera cada una de los temas antes mencionados a su vez presenta dos disyuntivas. En la estrategia de crecimiento se podría decidir por crecer con los mismos clientes o bien crecer con nuevos clientes, esto es vender más a los clientes actuales (ampliar la parte del pastel) o bien expandir el mercado (un pastel más grande). Podría también decidir si lo hace con los mismos productos o bien con nuevos. La matriz de productos puede ser de gran ayuda.
http://www.monografias.com/trabajos98/matriz-mercado-producto/matriz-mercado-producto.shtml#elmercadoa
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Cliente Nuevo |
Cliente Viejo |
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| Producto nuevo | ||
| Producto viejo |
Igualmente en la estrategia de productividad podría dar un mayor énfasis en la utilización de los activos, obteniendo mayores beneficios de la capacidad productiva actual o bien decantarse por la reducción de costos.
Perspectiva del cliente (o de las Partes Interesadas):
La pregunta clásica es ¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes (partes interesadas) para alcanzar nuestra visión y realizar nuestra propuesta de valor? Cómo perspectiva implica que debemos “ponernos en los zapatos del cliente”, en lo que según su punto de vista es valioso e importante. Se identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán los ingresos requeridos en los objetivos financieros de la empresa y según la propuesta de valor.
En esta perspectiva debe considerar la estrategia de diferenciación que se haya definido para la empresa, así como la propuesta de valor a los clientes. Lo anterior conlleva una serie de atributos con los cuales se logrará esa diferenciación y se entregará a los clientes la propuesta. Ejemplo: para la estrategia de liderazgo en costos (excelencia operativa) los atributos de diferenciación son: precio, calidad, oportunidad y funcionalidad. Aquí también la disyuntiva es sobre a cuál de éstos atributos se le dará mayor énfasis. De nuevo si se decide destacar el atributo de calidad, no significa que descuide los otros tres. Si la estrategia es de innovación los atributos son oportunidad, funcionalidad e imagen y por último en una estrategia de intimidad con el cliente los atributos serán: servicio, proximidad e imagen. En cada uno de los casos seleccionará aquel atributo que pueda darle mayor diferenciación en función de sus propias fortalezas con que cuente en grado superior a sus competidores, los otros atributos serán de apoyo.
Perspectiva de los Procesos Internos
Las dos perspectivas anteriores (Financiera y Clientes), son perspectivas de resultado, que muestra que tan efectiva es nuestra estrategia, pero su ejecución se da en la perspectiva de procesos y con la complicidad del recurso humano.
La pregunta tradicional dice: ¿En qué debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes? En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos en los cuales se debe ser excelente para poder conseguir los objetivos desde la perspectiva del cliente. Es importante considerar que los temas estratégicos de la perspectiva del cliente, deben ser lo que son importantes para ellos no para la empresa.
En la perspectiva de los procesos internos se mencionan cuatro grupos de procesos requeridos según la estrategia seleccionada:
1 Gestión de Operaciones: Procesos que producen y entregan productos y servicios
2 Gestión de Clientes: Procesos que aumentan el valor al cliente
3 Gestión de la innovación: Procesos que crean nuevos productos y servicios
4 Gestión regulatoria y social: Procesos que mejoran la relación con la comunidad y el ambiente
El tipo de procesos a gestionar está totalmente ligado a la estrategia, por ejemplo en Excelencia Operativa, la gestión de operaciones será vital para su logro. Por otra parte si es una estrategia de Intimidad con el Cliente o Solución Total, serán los procesos de gestión de clientes y por último en Liderazgo de productos serán los procesos de innovación. En la Responsabilidad Social, los procesos de gestión regulatoria, serán relevantes.
Adicionalmente en cada uno de los grupos de gestión, existe una subdivisión que implica a su vez otras disyuntivas:
En la Gestión de Operaciones, habrá que decidir, según se requiera entre los procesos para obtener suministros, los procesos de producción o bien los procesos de distribución y por último los procesos para la gestión de riesgos.
En la Gestión de Clientes, la disyuntiva es decidirse sobre a qué tipo de procesos dar mayor énfasis entre seleccionar clientes, adquirir clientes, retener o hacer crecer a clientes actuales.
También en la Gestión de la innovación habrá que tomar una decisión si es por medio de la Investigación de Oportunidades, el desarrollo del Portafolio de Investigación y Desarrollo, por el Diseño y Desarrollo o bien la Divulgación. En este caso en particular se podría considerar que no son distintas alternativas sino complementos en la gestión de la innovación.
Para la Gestión regulatoria y social la disyuntiva podría estar entre procesos que mejoran Ambiente, la Seguridad y Salud, el Empleo o bien la Comunidad. Es probable que con el paso del tiempo se pueda dar más énfasis a uno u otro, pero el enfoque es el mejor amigo de la estrategia.
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
En la práctica muchas organizaciones han cambiado el nombre a esta perspectiva desde Gestión de Recursos, Recursos Estratégicos, Gestión Humana y otros más, el Dr. Kaplan en 2021 optó por el nombre de Habilitadores que son los elementos que facilitarán el logro de la estrategia, por su impacto en las perspectivas superiores.
La pregunta relacionada en esta perspectiva es: ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión? Los objetivos de aprendizaje y crecimiento proporcionan los elementos necesarios que van a permitir que se alcancen los objetivos ambiciosos en las tres perspectivas anteriores.
Al igual que en el resto de las perspectivas en la de procesos internos, habrá algunas características de esta perspectiva que contribuirán de una mejor forma que otra. Esta perspectiva divide los activos intangibles en tres capitales: El Capital Humano, el Capital de la Información y el Capital Organizacional. Según se hayan tomado diferentes decisiones en los apartados anteriores implicará un mayor esfuerzo en uno u otro de los capitales. Es probable que una estrategia de intimidad con el cliente, requiera mucho del capital humano o bien el capital organizacional, de nuevo sin descuidar los otros aspectos.
En cada uno de los capitales son considerados diferentes alternativas:
Capital Humano: la disyuntiva está en el énfasis en el desarrollo de Habilidades, en la Formación o bien en el Conocimiento. La costumbre plantea una combinación de los tres, evitando la disyuntiva que estamos proponiendo, por lo general resulta más fácil para la gerencia. Los temas de Gestión de Competencias, Desarrollo de Carrera y los Planes de sucesión son iniciativas que generalmente se ligan a este capital.
En el Capital de la Información serán los Sistemas Informaticos, las Bases de Datos, Redes, etc y en adición las aplicaciones transformacionales, las aplicaciones analíticas, las aplicaciones transaccionales, y la Infraestructura tecnológica. Personalmente hacen mayor énfasis al contenido y uso de la información que a los componentes tecnológicos. «No es lo que tienes, sino a lo que haces con lo que tienes«.
En el Capital Organizacional la disyuntiva estará en el desarrollo de una Cultura acorde a las necesidades según la estrategia definida, al fortalecimiento del Liderazgo, al logro de un Alineamiento institucional o bien al Trabajo Equipo.
La disyuntiva sobre a que dar más énfasis va a depender, primero de la estrategia de diferenciación y la propuesta de valor, también de los factores necesarios para poder competir, así como de las fortalezas y debilidades detectadas en la organización[4]. La siguiente es una matriz desarrollada en su oportunidad para una empresa con dos segmentos diferenciados de clientes a los que se plantearon distintas estrategias, la cual puede ser de ayuda tanto para empresas con fines de lucro como las que no lo son, haciendo las adaptaciones de cada uno de los temas:
Conclusión 1:
Es probable que muchas personas se sientan tentadas a incluir todas las diferentes alternativas en cada una de las disyuntivas propuestas, es lógico, suena extraño dejar algo por fuera, pero se olvidan de la importancia de crear maestría en la construcción de lo que Prahalad llama las competencias centrales (Core Competencies) de su organización.
Insistimos en dejar claro que, todas las decisiones sobre cuál es el mejor camino a seguir no son más que una serie de hipótesis estratégicas, que deben ser validadas por medio de los indicadores fijados a cada uno de los objetivos relacionados con las distintas alternativas.
Si los indicadores no muestran la validez de los supuestos estratégicos de inmediato se debe analizar si el camino seguido es el correcto o bien hacer los ajustes necesarios a la estrategia.
Conclusión 2:
Los mapas estratégicos reflejan no solo la estrategia, tambien si existe claridad en el pensamiento estratégico de la gerencia. Si un mapa es confuso, pues probablemente así será su gestión e igual sucederá si su estrategia consiste en una serie de temas dispersos sin mayor consistencia y congruencia, olvidando que «la mejora de las partes no mejora el todo«.
Observación: la primera validación de la estrategia se hace por medio del mapa estratégico y su derivación el mapa de indicadores, en donde visualmente se puede verificar como se produce la relación causa efecto. Adicionalmente insistimos en utilizar métodos estadísticos para validar esa relación con aspectos tan sencillos como el análisis de correlación múltiple. Si esto no se hace de tal forma las relaciones serán totalmente subjetivas. Aclaramos que la correlación no indica relación causa-efecto, tan solo es que están estadisticamente relacionadas de forma directa o inversa.
Tenemos una buena cantidad de mapas que te podrían ser de utilidad por lo que los puedes solicitar según sus necesidades a isoscorecard@gmail.com.
La siguiente es una tesina que te podria ser de gran ayuda:
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Conclusión 3:
En ISOSCORECARD tratamos de compartir información propia e inédita basada en nuestra experiencia, adicionalmente nuestro compromiso es ayudar GRATUITAMENTE a las personas, empresas u organizaciones que lo requieran. Para evaluar si calificas para ayuda, escribir a isoscorecard@gmail.com o bien me llamas al +506 88436972
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[1] FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
[2] Alejandro Ramírez, Grupo Kaizen-Perú
[3] Carlos Montoso, Grupo Kaizen-Perú
[4] Las diferentes alternativas propuestas toman como base el planteamiento de los Dres. Kaplan y Norton en sus diferentes libros, seminarios y artículos relacionados con el Balanced Scorecard.
