Estrategias Efectivas para el Análisis FODA

3.5: Plan Estratégico, Fase I, Paso 5. Construcción del análisis FODA.

Continuando con las distintas fases y pasos que hemos sugerido para la construcción de un Plan Estratégico ligado al Balanced Scorecard, nos referiremos a paso 3.5 Construcción del análisis FODA.

Más allá del Análisis Foda

Recientemente un colega consultor no hacia una pregunta sobre la forma en que analizábamos el entorno y como hacíamos para combinar la relación ente las oportunidades y las fortalezas. La respuesta que le dimos puede ser compartida no solo entre colegas sino entre todas aquellas personas que leen este blog, sean estudiosos o empresarios que se han encontrado en estas dificultades. Puede ser que algunos colegas tengan una visión distinta y realicen primero un análisis FODA para posteriormente definir la Misión y la Visión en función lo que ahí se establezca, convirtiéndose así en un proceso determinístico.

Análisis de Entorno:

El primer punto con que generalmente los consultores inician este proceso está relacionado en los principales aspectos que se deben tomar en cuenta a la hora de hacer un análisis del entorno. En nuestro caso el primer punto es la validación de la Misión de la organización, decimos validación y no definición, pues en muchos casos ya está definida en la empresa o bien la razón de ser es clara para los que laboran en la empresa. Sería distinto si es una empresa que recién inicia operaciones o bien que desea replantearse un nuevo futuro o negocio. Adicionalmente siempre hemos sostenido que para las organizaciones no lucrativas, la Misión se define desde el acta constitutiva, el decreto o ley que le dio origen. Una organización no hace un análisis del entorno para definir en qué negocio desea estar sino en cómo enfrentar ese entorno.

Habiendo validado la Misión, procedemos a realizar el análisis del entorno en diferentes escenarios, el internacional, el nacional y el del sector al cual pertenece la organización, una de las razones por las cuales preferimos de antemano tener definida la Misión, es porque, no nos interesan todos los escenarios, sino aquellos relacionados con el ámbito de la razón de ser, definida previamente.

 Figura No 1 del Seminario “Gestionando Resultados”

 El sabio maestro Sun Tzu, nos dejó esta enseñanza:

• Si no conoces al enemigo ni a ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla.
• Cuando conozcas al enemigo y te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o derrotas son iguales.
• Conoce al enemigo, conócete a ti mismo, y en cien batallas no correrás el más mínimo peligro.
  • Sun Tzu, El Arte de la Guerra

Dentro de análisis de entorno que realizamos, identificamos los principales cambios o tendencias futuras de la competencia, aspectos políticos, económicos, sociales, legales, sectoriales, inclusive tendencias de las empresas aliadas, organizacionales, proveedores, y por supuesto de los clientes. Los cambios en el entorno nos darán indicios de posibles oportunidades o amenazas.

 Escenario probable: consiste en la imagen o percepción que tienen los participantes sobre el futuro del entorno a la empresa (aproximadamente 3-5 años) en el ámbito internacional, nacional, sectorial y el peor escenario (riesgos del negocio).Por su parte el entorno es todo aquello que está más allá de los límites o fronteras de la empresa e insistimos en que son cambios que se darán en el futuro, de lo contrario el análisis FODA no le sirve pues estaría aportando al presente inmediato y no al futuro de la organización

Luego de hacer el análisis del entorno validamos nuestra Visión, aún sin haber identificado las oportunidades y amenazas, con el sano ejercicio de no dejarse llevar por la atracción de grandes oportunidades económicas que nos vayan a desviar de nuestro propósito original. Más adelante regresamos al entorno, pero por lo pronto nos concentramos en definir la condición futura que queremos para nuestra organización con respecto a sus partes interesadas, sean estos los clientes, empleados, comunidad, proveedores, sin dejar de lado a los accionistas ni a los procesos.

La definición de Visión que siempre nos acompaña es: “Una descripción imaginativa y poderosa  del papel y objetivos futuros de una organización que significativamente va más allá de su entorno actual y posición competitiva”. Palabras como imaginativa, y poderosa, más allá de su entorno actual, son los elementos básicos que debemos considerar en la definición de la visión. En lo particular recomendamos el artículo, “Metas audaces, difíciles y retadoras”, “Construyendo la visión de su empresa” de Jim Collins, ejemplo “Aplastar a Adidas, Niké, 1960”.[1]

Como hemos planteado en otros artículos, posterior a la visión, se procede a definir el nivel de posicionamiento que la empresa desea mantener en el mercado así como la propuesta de valor que ofrece a nuestros clientes y que definimos en nuestro paso anterior (3.4)

Definida la visión, el posicionamiento estratégico y la propuesta de valor, seleccionamos aquellos cambios en el entorno que podrían positivamente contribuir al alcance de nuestra visión y propuesta de valor,  que denominados oportunidades e igual seleccionamos los cambios o tendencias del entorno que podrían obstaculizar el logro de la visión.

Una de las grandes fallas del análisis FODA es que la mayoria de las oportunidades que se identifican son de tiempo presente, poco relevantes o bien los que participan del análisis  insiste en que son de alto impacto, pero al evaluarlas desde un punto de vista externo, concluimos que muchas de esas oportunidades en nada cambiaran el destino de la organización, ni permitirán hacer llegar la estrategia a traves de su propuesta de valor a los clientes actuales y menos a los potenciales.

Las oportunidades y amenazas son aspectos futuros del entorno que nos podrán facilitar o impedir alcanzar nuestra visión o bien el desarrollo de nuestra propuesta de valor al cliente.

Las fortalezas y debilidades son aspectos con que contamos o carecemos que nos podrias facilitar o impedir desarrollar nuestra propuesta de valor y alcanzar nuestra visión.

Si este ejercicio de determinar las verdaderas oportunidades y amenazas no se hacen de forma extricta y consciente, todo el proceso siguiente tendrá poca importancia. La pobreza del análisis ha hecho que muchos se sientan mal al tener que hacer «Otro análisis FODA!!!«.

Luego de identificados los cambios diferenciamos los que podrian convertirse en oportunidades o en amenazas, el siguiente punto es priorizarlas:

Priorización de Oportunidades

Impacto: Alto (5), Mediano (3), Bajo (1): está referido a como esa oportunidad impactará en mejor el resultado de la organización en el FUTURO e igual con las oportunidades.

Plazo de ocurrencia: Corto (5), Mediano (3), Largo (1): está relacionado con el plazo de ocurrencia de la oportunidad o amenaza. Hay que entender que el plan estratégico se desarrolla en el futuro, no en el pasado ni en el presente.

De la multiplicación de impacto por el plazo, el máximo valor sería 25, luego sería 15 y así sucesivamente, recomendaríamos dejar únicamente aquellas oportunidades con valores superiores a 15. Existen modelos matemáticos más sofisticados que algunos consultores utilizan que pueden ser considerados.

El siguiente paso es hacer lo mismo con las Amenazas, utilizando la misma tabla.

Todo va a depender de las circunstancias, dirían algunos, pero Napoleón Bonaparte nos dejó esta frase:

Depende de las circunstancias..

• ¿Qué son las circunstancias?
• ¡Yo hago las circunstancias!
  • Napoleón Bonaparte

Una diferencia con respecto al enfoque tradicional es no hacer el listado tradicional de fortalezas y debilidades que han sido importantes para la organización, sino definir previamente cuales son los aspectos claves, necesarios en el futuro según las exigencias del entorno, asi como la propuesta de valor a los clientes y la visión que se desea alcanzar. Para definir las fortalezas y debilidades, es necesario primero establecer los Factores críticos de éxito imprescindibles para el logro de la Visión planteada y la Propuesta de valor con que deseamos atraer a nuestros clientes.. Como se ha dicho lo único permanente es el cambio, por tal razón de poco vale contar con fortalezas que de poco sirven para el futuro en el nuevo entorno o preocuparse por debilidades que no serán útiles en el futuro.

Ejemplo: una empresa definición como su gran fortaleza la ubicación geográfica que tenía a la fecha del análisis. Posteriormente decidió convertirse en una organización virtual por lo que clientes, proveedores, accionistas e inversores no tendrían que llegar a las instalaciones de la empresa. Su gran fortaleza fue inmediatamente eliminada. No se puede mirar hacia adelante utilizando el espejo retrovisor.

Un factor crítico de éxito es una condición indispensable para tener éxito futuro en una empresa determinada. Es una exigencia que el entorno le planteará a la empresa. Si no se cumple es factor, no tendrá éxito ni podrá sobrevivir, los factores críticos de éxito varían según el tipo de empresa y pueden cambiar con el paso del tiempo son requisitos indispensables para el logro de la Visión. Las fortalezas y debilidades actuales, serán de poca relevancia en el futuro.

Algunos ejemplos de Factores Críticos de Éxito pueden ser:

• Rapidez de respuesta
• Flexibilidad en los procesos
• Imagen
• Tecnología
• Calidad del Recurso Humano
• Acceso a fuentes de información o materias primas
• Ubicación física
• Sistema de distribución
• Costo
• Solidez financiera, etc.

Insistimos en que estos factores son diferentes para cada empresa o sector en que se encuentra compitiendo y deben ser mucho más específicas dependiendo de su Visión, su estrategia de diferenciación  y la propuesta de valor que se desea entregar al cliente.

A partir de la definición de los factores críticos de éxito, el siguiente paso es analizar con cuáles de ellos se cuenta, en un grado superior al promedio de las empresas, con las cuales compite. Sería un error considerar como fortalezas algo con lo que no se cuenta, o se tienen en grado inferior al promedio de las empresas competidoras. Estas más bien serán sus debilidades.

Fortaleza:

• Son factores críticos de éxito, claves para triunfar y que la empresa posee.
• Son cosas que la empresa hace mejor que el promedio.
• Son condiciones o recursos internos de que dispone la empresa para aprovechar una oportunidad futura o protegerse de alguna amenaza posible.

Debilidades:

• Son factores críticos de éxito claves, que la empresa no tiene o las tiene en grado inferior a las empresas competidoras.
  
• Son cosas que la empresa hace por debajo del promedio.
• Son condiciones o recursos que carece la empresa que le impide aprovechar una oportunidad o protegerse de una amenaza.

Análisis DOFA:

Mediante el desarrollo de una matriz, se correlacionan las oportunidades y amenazas con las fortalezas y debilidades:

El ejercicio se debe hacer para cada una de las Oportunidades y luego para cada una de las Amenazas por separado.

Se debe tener claro que una fortaleza es importante, si y solo si, permite aprovechar las oportunidades futuras del mercado o bien protegerse de una amenaza. Una debilidad es relevante en cuanto impida aprovechar una oportunidad o facilite se de una amenaza del entorno. Esto es algo que con frecuencia se olvida y se destacan fortalezas importantes en el pasado pero no para sobrevivir en el futuro.

Una matriz como la siguiente permite visualizar cuantas fortalezas tiene para cada Oportunidad o bien a cuantas oportunidades contribuye una fortaleza. E igual con las amenazas.

Análisis DOFA para Oportunidades

Si el mercado brinda una oportunidad, debemos evaluar cuales son las principales fortalezas que tenemos y que nos permitiran aprovechar esa oportunidad lo que nos va a permitir definir, con base en ese análisis cuales son los temas estratégicos que debemos desarrollar . Esos temas se convertiran en objetivos, como resultados que debemos alcanzar en el futuro. Si ante esa misma oportunidad detectamos que tenemos una serie de debilidades que nos van a impedir aprovecharlas, debes identificar el tema a abordar de inmediato y posteriormente definir el resultado que deseamos alcanzar producto de esa acción. La prioridad la marca aquellas oportunidades que hemos considerado son de alto impacto y plazo inmediato, de ahí la importancia de hacer una correcta valoración.

Tambien el entorno nos puede traerr amenazas o riesgos contra los cuales debemos protegernos, de ahi la importancia de evaluar cuales son nuestras fortalezas y como las vamos a utilizar para protegernos de su posible impacto en la organización principalmente en su relación con la ejecución de la estrategia. Igualmente al analizar una amenaza debemos identificar aquellas debilidades por donde se podria hacer efectivo su impacto.

En este análisis no se dejan por fuera ninguna oportunidad o amenaza pues todas son evaluadas en función de las fortalezas y debilidades- De esta forma una oportunidad se puede aprovechar si se cuenta con las fortalezas o bien requiere fortalecer las debilidades que impiden aprovecharlas o para protegerse de las amenazas.

Si bien es cierto se pueden desarrollar modelos matemáticos, como el aqui sugerido y otros más elaborados, debemos entender que siempre debe estar presente la capacidad gerencial y el espiritu emprendedor.

Ningún número sustituye a un gerente visionario. Si revisamos los ejemplos de éxito de excelentes gerentes como: Steve Jobs[1], Joe Bezos[2], Bill Gates[3], Mark Zuckerberg[4] o Warren Buffett[5], es probable que no desarrollaron un plan estratégico y menos un análisis FODA tal y como lo conocemos, pero su inteligencia en los negocios les permitió poner a sus empresas en los primeros lugares. Es muchos casos es preferible analizar las recomendaciones de los que han demostrado, con sus resultados, que tenian razón y no necesariamente considerar las opiniones de expertos, gurús, consultores como la gran solución a los problemas gerenciales. Por nuestra parte, unicamente ofrecemos nueva visión de las distintas herramientas y ya sabrá el lector que de eso puede utilizar o bien le puede ayudar cuestionarse la forma en como las viene utilizando.

Como dijo Kenichi Ohmae[6], reconocido consultor en estrategia: «Más que el planeamiento estratégico, lo que toda empresa requiere es pensamiento estratégico«.

Por último recordamos una definición sobre Planificación Estratégica:

 “Conjunto de instrumentos que permite a la Organización ver su quehacer en la perspectiva de su entorno actual y futuro y que permite simular modificaciones en su quehacer hasta encontrar el modo más adecuado de alcanzar los resultados que se propone”.

José Leñero

[1] http://www.applesfera.com/curiosidades/las-doce-reglas-del-exito-segun-steve-jobs

[2] http://gestion.pe/empleo-management/amazon-secretos-exito-voz-jeff-bezos-2127786

[3] http://www.eleconomista.es/gestion-empresarial/noticias/4641563/03/13/Los-ocho-principios-que-llevaron-a-Bill-Gates-a-alcanzar-el-exito.html

[4] https://actualidad.rt.com/sociedad/172167-facebook-mark-zuckerberg-secretos-exito

[5] http://www.emprendiendohistorias.com/los-7-secretos-detras-de-la-riqueza-de-warren-buffett/

[6] es.wikipedia.org/wiki/Kenichi_Ohmae

[1] http://www.vision4dynamics.com/f/Building_Your_Company%E2%80%99s_Vision.pdf