Cuando el calendario empieza a gobernar la estrategia
Existe una costumbre profundamente arraigada en la dirección de organizaciones: pensar la estrategia en ciclos. Se formula una estrategia para varios años, se convierte en objetivos e iniciativas, se establecen presupuestos, se definen indicadores y después se organiza su seguimiento alrededor de períodos determinados. A menudo, el año se convierte en la unidad natural de gestión.
Enero comienza, el presupuesto entra en vigor, os objetivos quedan formalizados. Se inicia la ejecución, llegan los informes, se revisan los resultados, termina el año, se prepara el siguiente. El procedimiento parece razonable. Pero hay una pregunta incómoda:
“¿Por qué seguimos suponiendo, año tras año, que el entorno va a respetar nuestro calendario?
El mercado no sabe que el año fiscal termina en diciembre, los clientes no esperan al próximo comité estratégico, los competidores no anuncian sus movimientos con seis meses de anticipación, la tecnología no cambia cuando nuestra organización está preparada para revisarla. Y una amenaza estratégica no se presenta necesariamente el día que corresponde a la revisión trimestral.
Aquí comienza el problema.
- El tiempo de la organización y el tiempo de la realidad
Toda organización necesita calendarios, necesita presupuestos, necesita ciclos de planificación, necesita reuniones, necesita fechas para evaluar resultados. El problema aparece cuando confundimos esos mecanismos administrativos con el tiempo real de la estrategia.
Una organización puede funcionar con ciclos anuales, la realidad estratégica, en cambio, puede cambiar:
- diariamente;
- semanalmente;
- mensualmente;
- o incluso en cuestión de horas.
No todas las industrias cambian a la misma velocidad, no todos los factores estratégicos se mueven con la misma velocidad, pero precisamente por eso resulta peligroso establecer una única frecuencia de revisión como si todas las variables estratégicas tuvieran el mismo comportamiento.
El calendario es necesario para organizar la gestión. No necesariamente sirve para detectar cuándo la estrategia necesita ser cuestionada.
- La falsa tranquilidad del “lo revisaremos en la próxima reunión”
Una de las frases más peligrosas en la gestión estratégica puede ser: “Lo revisaremos en la próxima reunión”, puede parecer prudencia. En determinadas circunstancias, puede serlo. pero también puede convertirse en una forma elegante de postergar una decisión.
Imaginemos que durante el mes de marzo aparece una señal preocupante: Un competidor comienza a modificar agresivamente sus precios, un segmento importante de clientes cambia su comportamiento, un proveedor estratégico empieza a mostrar problemas.
Una nueva tecnología amenaza una parte del modelo de negocio, la organización puede detectar el fenómeno. Pero si su sistema de gestión está diseñado para revisar la estrategia solamente en determinados momentos, la respuesta puede ser: “Esperemos al próximo comité.” Y mientras esperamos, la realidad continúa.
- La estrategia no cambia porque cambie el año
Aquí debemos evitar una interpretación equivocada. No estamos diciendo que una estrategia deba modificarse continuamente, todo lo contrario, una estrategia sólida necesita estabilidad. Si una organización cambia de dirección ante cada fluctuación del entorno, puede terminar destruyendo cualquier posibilidad de ejecución consistente.
Por eso existen dos errores opuestos.
Error 1: Rigidez: “La estrategia fue aprobada; debemos mantenerla.”
Error 2: Hiperactividad: “Algo cambió; debemos cambiar la estrategia.”
Ambos son peligrosos, el primero puede hacer que la organización llegue tarde, el segundo puede hacer que la organización cambie de rumbo sin necesidad; el verdadero desafío directivo es mucho más difícil: saber cuándo un cambio observado es suficientemente importante como para cuestionar la estrategia.
Esta distinción será fundamental más adelante.
- Revisar no es lo mismo que observar
Aquí debemos resaltar otra diferencia importante; una organización puede revisar su estrategia trimestralmente y, al mismo tiempo, estar observando la realidad continuamente, esas son actividades diferentes.
Revisar implica detenerse formalmente para evaluar.
Observar implica permanecer atento a lo que está ocurriendo.
Podemos revisar la estrategia cuatro veces al año, pero no tendría sentido suponer que solamente podemos observarla cuatro veces al año; el problema no es necesariamente la frecuencia de las reuniones, el problema es qué ocurre entre una reunión y otra. Porque es precisamente allí donde transcurre la realidad.
- El trimestre puede ocultar el cambio
Supongamos que una organización analiza las ventas trimestralmente: el primer trimestre termina con resultados aceptables, el informe indica que se alcanzaron los objetivos. La conclusión podría ser: “La estrategia está funcionando.”
Pero imaginemos que dentro de ese trimestre ocurrió algo diferente; durante las primeras semanas las ventas fueron normales, después comenzaron a disminuir gradualmente. El resultado trimestral todavía no refleja claramente el deterioro, la organización puede sentirse tranquila porque el indicador acumulado todavía está dentro de los parámetros esperados, pero el comportamiento ya cambió.
Aquí aparece una pregunta que será recurrente durante este libro: ¿Debemos esperar a que el resultado confirme el cambio para empezar a preocuparnos?
Si la respuesta fuera siempre sí, estaríamos aceptando que la dirección estratégica funciona fundamentalmente mirando hacia atrás.
- El problema de los supuestos que envejecen
Toda estrategia se construye sobre determinados supuestos.
Supuestos sobre el mercado.
Supuestos sobre los clientes.
Supuestos sobre la competencia.
Supuestos sobre las capacidades internas.
Supuestos sobre costos.
Supuestos sobre tecnología.
Supuestos sobre regulación.
Cuando esos supuestos cambian, la estrategia puede comenzar a perder vigencia, pero existe una dificultad: los supuestos rara vez tienen una fecha de vencimiento visible. No aparece una alerta diciendo: “El supuesto estratégico número 7 dejará de ser válido el próximo martes”; por eso una organización puede continuar ejecutando correctamente una estrategia que progresivamente deja de ser adecuada.
Esta es una distinción muy importante: Una estrategia puede estar siendo bien ejecutada y, sin embargo, estar dejando de ser la estrategia correcta o dicho de manera más contundente: “Ejecutar bien una estrategia equivocada sigue siendo un error estratégico.
Aquí tenemos uno de los problemas más difíciles de la dirección estratégica.
- Cumplir no significa necesariamente estar en lo correcto
Imagine dos organizaciones: la primera ejecuta extraordinariamente bien una estrategia equivocada, la segunda ejecuta razonablemente bien una estrategia que sigue siendo adecuada, pero que necesita algunos ajustes.
¿Cuál tiene mayor posibilidad de sobrevivir? La respuesta no depende únicamente de la calidad de la ejecución.
También depende de la capacidad para reconocer cuándo la estrategia dejó de responder adecuadamente a la realidad. Esta idea obliga a separar dos preguntas:
¿Estamos ejecutando correctamente nuestra estrategia? y ¿Nuestra estrategia sigue siendo correcta?
No son la misma pregunta: la primera pertenece a la ejecución, la segunda pertenece a la vigencia estratégica; y una organización puede responder “sí” a la primera y “no” a la segunda.
- El calendario puede crear una ilusión de control
Los ciclos de gestión tienen una ventaja psicológica. Ordenan la realidad. Permiten decir:
- revisaremos en marzo;
- evaluaremos en junio;
- ajustaremos en septiembre;
- cerraremos en diciembre.
Eso produce sensación de control, pero la realidad no necesariamente está ordenada de esa manera, puede cambiar entre dos reuniones, puede cambiar antes de que el indicador oficial lo refleje o bien puede cambiar mientras el equipo está concentrado en cumplir las iniciativas previstas.
Por eso debemos distinguir: control administrativo de conciencia estratégica.
Una organización puede tener un excelente sistema de control administrativo y, aun así, no enterarse a tiempo de que algo importante está cambiando.
- La trampa de cumplir el año
Cuando los objetivos se establecen para un período anual, puede aparecer una presión legítima —pero potencialmente peligrosa— por cumplirlos. Entonces las conversaciones pueden concentrarse en preguntas como:
¿Estamos alcanzando el presupuesto?
¿Estamos cumpliendo el objetivo?
¿Cuánto falta?
¿Qué iniciativas están atrasadas?
¿Qué porcentaje llevamos ejecutado?
Todas son preguntas válidas. Pero existe otra que puede quedar relegada: ¿Lo que estamos haciendo sigue siendo estratégicamente válido?
Es posible cumplir un objetivo anual y, simultáneamente, deteriorar la posición futura de la organización. También es posible no alcanzar una meta y, sin embargo, haber tomado una decisión estratégicamente correcta ante un cambio importante del entorno.
Por eso: cumplimiento no es sinónimo de estrategia correcta.
- El problema no es revisar menos
Sería fácil concluir que la solución consiste simplemente en aumentar la frecuencia de las revisiones, no necesariamente. Si una organización revisa su estrategia cada mes utilizando exactamente la misma información atrasada, habrá aumentado las reuniones, pero no necesariamente su capacidad estratégica.
Tampoco necesitamos convertir la dirección en una sala de monitoreo permanente, eso generaría otro problema: la organización reaccionaría, ante todo. Y ya sabemos que no todo cambio merece una respuesta estratégica, por eso el problema no es simplemente: “¿Cada cuánto revisamos?”
La pregunta más profunda es: “¿Cómo sabemos cuándo vale la pena revisar?”
Esta diferencia será decisiva.
- Del calendario a las condiciones
Tal vez necesitamos comenzar a pensar de otra manera. En lugar de decir: “Revisaremos la estrategia cada tres meses.” podríamos preguntarnos:
“¿Qué condiciones deberían llevarnos a revisar la estrategia?”
El cambio parece pequeño, pero conceptualmente es enorme. En el primer caso, la revisión depende del calendario, en el segundo, depende de la realidad. Eso no significa eliminar las revisiones periódicas, significa complementarlas con una lógica diferente: revisión por calendario más revisión provocada por señales relevantes.
Todavía no estamos diciendo cómo detectar esas señales, eso corresponde a una etapa posterior del libro. Por ahora basta con reconocer la necesidad.
- La paradoja de la estabilidad
Una buena estrategia necesita estabilidad suficiente para ser ejecutada, pero también necesita capacidad para adaptarse cuando cambian las condiciones que la sustentan. Parece una contradicción, pero no lo es. La estabilidad debe estar en el propósito y en las decisiones fundamentales cuando siguen siendo válidos, la flexibilidad debe estar en aquello que necesita cambiar cuando la evidencia demuestra que las condiciones son diferentes. Por eso no debemos confundir: consistencia con rigidez, ni adaptación con improvisación, la dirección estratégica madura necesita ambas capacidades.
- La pregunta que queda abierta
Llegados a este punto, podemos formular el verdadero problema de los ciclos anuales:
¿Cómo puede una organización mantener la estabilidad necesaria para ejecutar su estrategia y, al mismo tiempo, detectar oportunamente cuándo las condiciones que la sustentan comienzan a cambiar?
Esta pregunta es mucho más importante que decidir si la revisión debe hacerse mensual, trimestral o anual, porque el problema no está únicamente en el calendario. Está en nuestra relación con la realidad.
Una estrategia no vive dentro de un documento ni dentro de un calendario. Vive en un entorno que continúa cambiando mientras la organización la ejecuta.
- El calendario como ansiolítico corporativo
Conviene nombrar algo que rara vez se dice en una sala de juntas: buena parte del valor que las organizaciones le atribuyen a sus ciclos de revisión no es analítico. Es emocional. Una reunión trimestral no siempre existe para detectar algo que no sabíamos, muchas veces existe para tranquilizarnos con algo que ya sabíamos, presentado de forma ordenada. El informe de cierre de año es el caso más extremo de este fenómeno, y merece un nombre propio: el Síndrome de la Autopsia[1]–[2].
Un informe anual puede explicar qué salió mal, puede detallar por qué ocurrió, puede certificar de qué murió el resultado; pero el diagnóstico llega cuando el período que estamos analizando ya terminó.
La autopsia puede explicar la muerte. Pero no puede evitarla.
El problema no es hacer el informe anual, el problema es confundir la tranquilidad que produce ese ritual con la vigilancia real que una estrategia necesita mientras se ejecuta.
Y aquí aparece una frase que merece tener presente:
Un calendario de revisiones perfectamente cumplido no es evidencia de que la organización esté vigilando su estrategia. Es evidencia de que está vigilando su calendario.
- Del calendario fijo a la señal estadística
Si el problema no es la frecuencia de las reuniones sino la naturaleza de la información que las alimenta, se abre una pregunta que este libro todavía no está en condiciones de responder del todo, pero que conviene dejar planteada antes de cerrar la Parte I: ¿es posible distinguir, dentro del ruido normal de cualquier indicador, la señal temprana de que algo estructural está cambiando, sin tener que esperar a que el calendario lo confirme?
Adelantamos aquí, sin desarrollarla todavía, una intuición que retomaremos más adelante en este libro: no toda variación de un indicador merece una reacción directiva, y no toda estabilidad aparente significa que todo está en orden. Existen herramientas capaces de separar la fluctuación normal de una señal genuina de alerta temprana, mucho antes de que el resultado trimestral la confirme, pero introducir esa discusión ahora sería adelantar la solución antes de haber terminado de comprender el problema, y ese no es todavía el propósito de esta primera parte del libro.
Por ahora, basta con dejar planteada la pregunta que cierra el problema de los ciclos anuales, y que nos conduce naturalmente hacia el siguiente:
Si la organización ya tiene información, indicadores y reportes… ¿por qué continúa teniendo dificultades para darse cuenta de lo que está ocurriendo?
- La pregunta que queda abierta
Si el problema no es simplemente la frecuencia de las reuniones, aparece una pregunta más profunda:
¿Es posible distinguir, dentro del comportamiento normal de un indicador, una señal temprana de que algo estructural está cambiando, sin tener que esperar a que el calendario lo confirme?
No toda variación merece una reacción directiva, y no toda estabilidad aparente significa que todo está en orden; por ahora dejemos abierta esa pregunta.
Porque todavía debemos examinar otro problema: Si las organizaciones ya tienen información, indicadores y reportes, ¿por qué continúan teniendo dificultades para darse cuenta de lo que está ocurriendo?
[1] https://isoscorecard.com/de-autopsias-al-gps-estrategico/
[2] https://isoscorecard.com/de-autopsias-a-biopsias/
