Una idea que hemos aceptado durante demasiado tiempo
Durante décadas, las organizaciones han aprendido a formular estrategias mediante planes.
Se analiza el entorno, se estudia la organización, se define la misión, se establece una visión, se selecciona la estrategia, se determinan objetivos, se establecen indicadores, se diseñan iniciativas, se asignan responsables, y finalmente se construye un documento que recibe el nombre de Plan Estratégico.
El proceso puede ser riguroso, puede utilizar buenas metodologías y hasta puede incorporar reconocidos modelos de estrategia. Incluso estar acompañado de sofisticados cuadros de mando.
Pero existe una pregunta que pocas veces hacemos con suficiente profundidad: ¿Qué significa realmente considerar que la estrategia es un plan?
La pregunta parece académica, pero no lo es, porque de la respuesta depende cómo entendemos la dirección de una organización.
- Planificar es necesario
Comencemos haciendo una aclaración, este libro no pretende demostrar que planificar sea inútil. Sería una provocación fácil, pero intelectualmente pobre.
Planificar es necesario. Una organización necesita saber qué quiere conseguir, hacia dónde quiere dirigirse, qué recursos posee, qué capacidades necesita desarrollar y qué decisiones considera prioritarias.
Sin algún tipo de planificación, la organización corre el riesgo de actuar simplemente reaccionando a los acontecimientos. Por tanto, el problema no está en planificar, el problema aparece cuando confundimos: planificar la estrategia con tener control sobre la estrategia.
Un plan puede establecer el rumbo, pero no puede garantizar que las condiciones que justificaron ese rumbo permanezcan intactas. Ahí comienza nuestro problema.
- La estrategia es una hipótesis sobre la realidad
Toda estrategia parte, explícita o implícitamente, de determinados supuestos. Supone algo acerca de:
- los clientes;
- los competidores;
- la tecnología;
- los costos;
- los recursos;
- las regulaciones;
- las capacidades de la organización;
- y el comportamiento futuro del entorno.
La estrategia no es una lista de tareas o un conjunto de metas, sino una teoría o apuesta sobre cómo ganar en un entorno incierto. Afirmar que «la estrategia es una hipótesis» significa reconocer que asumimos ciertas condiciones sobre los clientes, la competencia y el entorno que deben ser probadas en la práctica.
Por su parte el plan es simplemente el conjunto articulado de pasos, proyectos y presupuestos diseñados para poner a prueba esa estrategia. El plan es la ejecución práctica de la hipótesis, no la hipótesis en sí. Y cuando cambian los supuestos sobre los cuales se construyó una estrategia, la estrategia puede necesitar ser reconsiderada.
Aquí aparece una paradoja: Cuanto más incierto es el entorno, menos sensato resulta tratar una estrategia como si fuera una fotografía permanente del futuro.
La realidad, sin embargo, no se detiene para esperar a que terminemos de ejecutar nuestro Plan Estratégico.
- La estrategia no es un plan
Durante muchos hemos venido analizando una referencia especialmente importante: Henry Mintzberg[1] cuestionó la idea de que la estrategia pudiera entenderse únicamente como un plan preconcebido.
Su enfoque de las 5 P —Plan, Pauta, Patrón, Posición y Perspectiva— reconoce que la estrategia puede ser deliberada, pero también puede emerger de lo que la organización aprende mientras actúa. Esta distinción es fundamental.
Porque una organización puede tener: estrategia que pretendía ejecutar y la estrategia que realmente terminó ejecutando.
No siempre son exactamente iguales, la realidad interviene. los acontecimientos intervienen, las decisiones de los competidores intervienen, y también los clientes intervienen.
La propia organización aprende, por tanto, la estrategia no termina necesariamente cuando se aprueba el documento.
La estrategia emergente surge de lo que aprendemos mientras avanzamos, y aquí el GPS tiene una ventaja importante: está diseñado precisamente para aprender durante el recorrido.
En cierto sentido, ahí comienza su verdadera prueba.
- El peligro de enamorarse de la estrategia formulada
Existe una paradoja en la planificación estratégica, cuanto más esfuerzo, tiempo y recursos se invierten en construir un plan, mayor puede ser la resistencia psicológica por cuestionarla.
Después de meses de reuniones, análisis, presentaciones y aprobaciones, cambiar de rumbo suele ser un paso difícil de dar, ya que dentro de la cultura organizacional corre el riesgo de interpretarse como una falta de disciplina, un fracaso, una muestra de inconsistencia, el reflejo de una mala planificación o incluso una señal de incompetencia directiva. Y entonces aparece una conducta peligrosa: defender la estrategia porque ya fue aprobada.
La organización empieza a preguntarse: “¿Cómo hacemos para cumplirla?” cuando quizá debería preguntarse: “¿Siguen siendo válidos los supuestos sobre los cuales la construimos?” Son preguntas completamente diferentes, la primera protege la ejecución, la segunda protege la vigencia estratégica.
Una estrategia debe orientar, pero puede convertirse en una camisa de fuerza cuando la organización empieza a considerar que modificarla equivale a admitir que fracasó.
Esto puede producir una situación paradójica: la organización sabe que las circunstancias han cambiado, pero continúa ejecutando las mismas iniciativas porque forman parte de la estrategia aprobada.
No necesariamente por incompetencia, a veces por disciplina mal entendida, otras por burocracia, a veces por miedo, y a veces porque nadie ha definido claramente qué señales justificarían cuestionar los supuestos estratégicos.
Aquí aparece una primera conclusión:
La estabilidad estratégica es necesaria; la rigidez estratégica no.
- La calidad del documento no garantiza la calidad de la estrategia”
Existe otro riesgo, una estrategia puede sonar extraordinariamente bien y, sin embargo, ser débil. Richard Rumelt[2] ha sido particularmente crítico con este fenómeno, su concepto de “mala estrategia” cuestiona aquellas propuestas llenas de deseos, objetivos grandilocuentes y lenguaje estratégico, pero carentes de un diagnóstico claro del problema y de acciones coherentes para enfrentarlo.
Esto debería hacernos desconfiar de una práctica muy extendida: confundir la calidad del documento con la calidad de la estrategia. Un documento puede estar perfectamente diseñado, puede tener una presentación impecable e incluso contener decenas de objetivos.
Puede estar lleno de palabras como: excelencia, innovación, liderazgo, transformación, sostenibilidad, competitividad. Pero ninguna de esas palabras garantiza que exista una estrategia. Una estrategia debe enfrentarse a un problema real, debe establecer una orientación y debe traducirse en acciones coherentes.
- Los objetivo no son la estrategia.
Este libro necesitará conservar dos diferencias fundamentales.
Objetivo ≠ Estrategia
Este punto merece especial énfasis.
Decir: “Queremos ser líderes del mercado.” no constituye por sí mismo una estrategia.
Decir: “Queremos aumentar la satisfacción del cliente.” tampoco.
Decir: “Queremos transformar digitalmente la organización.” tampoco.
Son aspiraciones. Pueden ser objetivos legítimos. Pero falta la pregunta esencial:
¿Qué vamos a hacer de manera diferente para conseguirlo y por qué creemos que funcionará?
El objetivo indica qué queremos conseguir. La estrategia explica cómo enfrentaremos el desafío para conseguirlo.
Y como ya dijimos
Plan ≠ estrategia
El plan formaliza decisiones, la estrategia contiene una lógica para enfrentar un desafío, en algunos casos el plan parece representar la estrategia en un momento determinado, pero no puede sustituirla.
“He visto planes estratégicos de ochenta páginas sin una sola hora real de pensamiento estratégico detrás. La lección me costó años aprenderla.”
Existe una situación todavía más peligrosa: una organización puede tener un plan estratégico muy detallado precisamente porque todavía no ha resuelto cuál es su verdadero problema, en este caso, el plan puede convertirse en una especie de refugio.
Se agregan:
- objetivos;
- indicadores;
- iniciativas;
- responsables;
- cronogramas;
Pero la pregunta fundamental permanece sin respuesta: ¿Cuál es el obstáculo crítico que realmente debemos superar?
Aquí la crítica de Rumelt[3] resulta especialmente útil: “la buena estrategia comienza con un diagnóstico y no con una colección de deseos”, por eso, antes de preguntarnos cuánto mide nuestro plan, deberíamos preguntarnos:
¿Qué problema estratégico estamos tratando de resolver?
Hay otra característica que debemos reconocer. Todo plan estratégico se formula en un momento determinado, es una decisión tomada con la información disponible en ese momento. Eso significa que, aunque el plan tenga una vigencia de tres o cinco años, sus supuestos fueron construidos con el conocimiento disponible cuando se formuló. El mundo, sin embargo, continúa.
Por eso no debemos imaginar Plan → futuro como si existiera una línea recta entre ambos.
La realidad se parece más a esto: Estrategia → realidad → aprendizaje → nueva realidad → nueva información → nueva decisión
La estrategia está expuesta a ese proceso.
- La estrategia deliberada y la estrategia que emerge
Esta es quizás una de las ideas más importantes que debemos rescatar., una organización puede comenzar un período con una estrategia deliberada, pero durante la ejecución aparecen situaciones no previstas, algunas respuestas serán temporales. Otras se repetirán.
Algunas decisiones producirán resultados inesperados, otras prácticas demostrarán ser más efectivas que las previstas originalmente.
Poco a poco puede surgir un patrón, y ese patrón puede convertirse en parte de la estrategia real de la organización, por eso la estrategia no siempre es únicamente: “lo que decidimos hacer”, también puede ser: “lo que terminamos aprendiendo y haciendo de manera consistente”.
La perspectiva de Mintzberg nos ayuda a comprender que la estrategia no es necesariamente un documento terminado, sino también un proceso de aprendizaje y adaptación.
- La realidad debe tener autoridad para cuestionar la estrategia
Entonces, ¿debemos abandonar los planes?
No. Debemos abandonar una idea mucho más peligrosa: que la estrategia tiene más autoridad que la realidad.
La Estrategia debe orientar la acción. Pero la realidad debe tener autoridad para cuestionar los supuestos.
Esto implica una actitud directiva diferente, cuando los resultados no coinciden con lo esperado, la primera reacción no debería ser necesariamente: “¿Quién no cumplió?”
También debería existir otra pregunta:
“¿Qué supuesto de nuestra estrategia pudo haber dejado de ser válido?”
Ese cambio de pregunta es enorme.
Porque desplaza la conversación: del culpable al sistema, del cumplimiento al aprendizaje, del pasado al futuro.
La verdadera debilidad no es la estrategia ni el plan
Llegados a este punto podemos formular mejor el problema, la debilidad no está en tener un plan, tampoco está en tener una estrategia, está en: disponer de una estrategia sin un mecanismo permanente para cuestionar sus supuestos.
Una organización puede tener una estrategia excelente en el momento de formularla y, sin embargo, encontrarse posteriormente con que esa estrategia pierde vigencia. No necesariamente porque haya sido una mala estrategia. Puede ocurrir porque cambió la realidad.
Por eso podemos distinguir entre:
Estrategia como decisión
Lo que decidimos hacer.
Estrategia como proceso
La manera en que observamos, aprendemos y decidimos mientras la ejecutamos. El primer concepto es indispensable, el segundo será cada vez más importante en un mundo donde las condiciones cambian con rapidez.
- El plan como certificado de buena conciencia
Hay una función del plan estratégico que rara vez se nombra en voz alta, en algunas organizaciones, el plan no existe principalmente para pensar, existe para demostrar que se pensó.
Es un matiz sutil, pero decisivo, un plan bien presentado, aprobado por la junta directiva y comunicado al inicio del período puede convertirse en la prueba documental de que la organización hizo su tarea.
Nadie puede acusar a la gerencia de improvisar si existe un documento de más de 200 páginas con análisis PESTEL, matriz FODA, Análisis Prospectivo, Mapa Estratégico, Objetivos, Indicadores e Iniciativas.
El plan puede convertirse, sin que nadie lo declare explícitamente, en un certificado de buena conciencia directiva.
Así como un sistema de gestión puede terminar certificando documentos sin garantizar por sí mismo el desempeño real, un plan estratégico puede aprobarse sin garantizar que exista pensamiento estratégico real detrás. El documento reemplaza al fenómeno que debía representar.
Por eso:
El plan no es el problema. El problema aparece cuando el plan reemplaza al pensamiento estratégico, en lugar de contenerlo.
Esta distinción explica un fenómeno que cualquier consultor experimentado reconoce de inmediato: organizaciones que invierten meses construyendo un plan impecable y, sin embargo, no logran articular con claridad, seis meses después, cuál es el problema central que ese plan pretendía resolver. El documento sobrevivió, el pensamiento que debía sostenerlo, no.
- La Ley de la Insensatez con membrete corporativo
Existe una frase que circula en libros y presentaciones de estrategia: “es un insensato quien espera resultados distintos haciendo siempre lo mismo. Su contenido, sigue siendo exacto, y aquí aparece la ironía que pocas organizaciones están dispuestas a nombrar en su propia sala de juntas[4]. Una organización puede saber —sabe, de hecho, con bastante claridad interna— que los supuestos de su estrategia ya no son válidos, los indicadores lo insinúan, las conversaciones informales del pasillo lo confirman.
Y, aun así, la organización continúa ejecutando las mismas iniciativas, con el mismo cronograma, esperando que en el próximo trimestre el resultado sea diferente, sin haber cambiado ninguna de las condiciones que produjeron el resultado anterior.
Repetir el mismo plan, sin revisar los supuestos que ya fallaron, no es perseverancia. Es negarse a aprender.
Después de todo lo anterior podemos plantear una pregunta que acompañará al lector durante el resto del libro:
Si el futuro es incierto y los supuestos pueden cambiar, ¿cómo podemos saber que nuestra estrategia sigue siendo válida mientras todavía estamos a tiempo de actuar?
Todavía no responderemos esa pregunta, sería demasiado pronto, primero debemos profundizar en otro elemento del problema:
la costumbre de administrar la estrategia mediante ciclos preestablecidos.
Aparece una contradicción que merece ser examinada:
¿Cómo puede una organización competir en un entorno que cambia continuamente utilizando mecanismos de vigilancia estratégica determinados fundamentalmente por el calendario?
- [1] Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning: Reconceiving the roles for planning, plans, planners. Free Press. [es. Wikipedia]
[2] Rumelt, R. P., Schendel, D. E., & Teece, D. J. (Eds.). (1994). Fundamental issues in strategy: A research agenda. Harvard Business School Press.
- [3] Rumelt, R. P. (2011). Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. Crown Business.[archive]
[4] https://isoscorecard.com/ley-de-la-insensatez/
