Cómo Planear Operaciones en el Proceso Estratégico

4.7  PLAN ESTRATÉGICO FASE IV, PASO 1 PLANEAR LAS OPERACIONES

El proceso de Planificación estratégica, tiene una serie de fases que deben ser cumplidas, desde la definición de la misión y visión, hasta el Alineamiento Estratégico. La siguiente etapa es la Planeación de las Operaciones, que no es ni más ni menos establecer los planes que permitan ejecutar la estrategia.

Si estos planes de ejecución no se dan, no existe estrategia alguna, pues simplemente será lograr objetivos, sin que medie cambio alguno en la organización, lo cual no es sostenible.

Se puede contar con una misión, visión, valores, objetivos, iniciativas, pero pierden su significado si no existe el proceso de cambio para el logro de los resultados.

Varios autores lo han propuesto de manera distinta pero con un mismo fin:
1. Albert Einstein:

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

2. William E. Deming:

“Una meta nueva sin que vaya consigo un nuevo método no cambia el proceso en el que se encuentra”.

3. Hunter en “La Paradoja” dice:

”Las mejores intenciones del mundo reunidas no valen nada si no van seguidas de acciones”.

Algunas organizaciones consideran que su Plan Estratégico es confidencial, pero cuando lo muestran únicamente se pueden visualizar los resultados esperados, sin que eso tenga mayor importancia, si no hay una claridad en cuáles son las iniciativas a desarrollar, que eventualmente se convierten en proyectos. Se establecen iniciativas que luego se convierten en proyectos, otras lo hacen mediante la determinación de las Fuerzas Impulsoras y las Fuerzas obstaculizantes.

Existe alguna discusión en cuanto a si en un mapa estratégico se deben colocar los temas o los objetivos. Un tema es un aspecto mucho más general más cercano a la estrategia que la organización desea desarrollar. Un objetivo, básicamente es el resultado que se desea alcanzar. Un tema da más luces sobre los aspectos que deberá desarrollar la organización, más enfocada en el cómo y no en el qué. Un mapa de temas estratégicos representa en lo que estará enfocada la organización en los próximos años. En alguno de los libros de Kaplan y Norton se lee la siguiente anécdota: “antes podía perder el Plan Estratégico y no me preocupaba, hoy día si pierdo el mapa atégico, realmente me pondría nervioso.

El mapa anterior presenta más “como” y no el resultado que se quiere alcanzar, eso permite que las iniciativas propuestas estén más alineadas e integradas con la estrategia. Posterior esos temas se convierten en objetivos cuya característica mayor es el verbo en infinitivo, que indica el resultado a alcanzar, de ahí que las palabras más comunes sean: “incrementar” y “reducir”.

El esquema de 6 fases que ofrecen Kaplan y Norton y que se ha  venido desarrollando en los artículos anteriores, se ha integrado con el Ciclo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar:

PLANEAR:

Fase 1: Desarrolle la estrategia.

Esta fase establece como pasos la definición de la Misión, la Visión, los Valores, Formular la estrategia de diferenciación y el Análisis Estratégico FODA[1]

Debemos recordar que Planificación Estratégica es distinto a desarrollar una Estrategia, un proceso profundo que debe desarrollar la alta gerencia cuestionandose todo lo hecho hasta el momento. En articulos posteriores, re tomaremos esta diferencia entre Planificación (Planeación, programación) y la definición de una estrategia competitiva.

Fase 2: Planee la estrategia

Construir el Mapa Estratégico con base en los Temas y definir los Indicadores, metas y el Portafolio de iniciativas y la asignación de Recursos.

Fase 3: Alinee la organización

Alinear las unidades de negocio, las unidades de apoyo, así como los Empleados

Fase 4: Planee las operaciones

Comprende la mejora de procesos clave, la Planeación de Ventas, la Planeación de la capacidad de recursos y los presupuestos.

HACER: 

Es la ejecución de la estrategia, algo que no se incluye en las distintas fases y que para ser congruentes con el PHVC incluimos, entendiendo que ninguna estratégica se podrá lograr sino se ejecuta.

VERIFICAR:

Fase 5: Monitorear y Aprender

Recomienda la revisión estratégica así como la revisión operativa.

ACTUAR:

Fase 6: PROBAR Y ADAPTAR

Como punto final recomienda hacer los análisis de rentabilidad, las correlaciones estratégicas y la definición de estrategias emergentes.

Fase 4. Planee las operaciones:

Esta es una de las fases menos desarrolladas en las propuestas de Planificación Estratégica, pues generalmente concluye el proceso con el alineamiento estratégico y la siguiente vez que se vuelve a revisar el Plan Estratégico es con la primera rendición de cuentas.

Ante la preguntas de ¿Qué cambios en los procesos del negocio requiere la estrategia?, se deberían considerar los distintos temas desarrollados en el mapa estratégico y de alguna forma relacionados con el análisis FODA, que también sugiere cosas que se deberían hacer para aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas.

Si bien es cierto, hoy día los problemas son grandes y el entorno cambia permanentemente, nunca antes se habían contado con tantas herramientas para mejorar la gestión de los procesos que se puede utilizar según las necesidades y la conveniencia de cada organización. Hay que recordar que para cada problema existe una solución, no siendo recomendable poner una solución donde no existe problema, implementando herramientas que más bien complican la situación de la empresa.

Como referencia de las distintas herramients se incluye un resumen bajo el modelo de una Tabla Periódica de los Elementos:

https://www.i-nexus.com/stratex-hub/process-excellence-periodic-table

La empresa de consultoría BAIN[2], internacionalmente conocida, hace de forma bi anual una evaluación de las principales herramientas gerenciales utilizadas, y las ordena según el uso y nivel de satisfacción: Para al 2015 presentaron las siguientes:

Llama la atención que despues de las primeras doce, aparece el Total Quality Management como una de las herramientas para la Mejora Continua, algo necesario en la mayoria de las organizaciones y parte de los requisitos de la ISO 9001: 2015

Adicionalmente a las herramientas sugeridas se pueden recomendar otras mas, según los distintos procesos.

Preguntas sugeridas:

En esta fase Kaplan y Norton proponen la siguiente pregunta:

¿Cómo ligamos la estrategia con el funcionamiento de procesos, proyectos y presupuestos?

1. Mejorando los Procesos Clave: Asegurando que los cambios requeridos por los temas estratégicos son traducidos a cambios en los procesos operativos.
2. Planeación de las Ventas, Planeando de la capacidad de planta.
3. Presupuestando: Asegurar que la capacidad de recursos, el plan operacional y presupuestos reflejan directrices y necesidades de la estrategia

 Obstáculos señalados

1. No hay alineación entre las prioridades estratégicas, calidad, ambiente y programas de mejora continua.
2. Los pronósticos, presupuestos y planes operativos son desarrollados independientemente de plan estratégico.

Se sugiere hacer una diferenciación del presupuesto a efecto de poder visualizar de mejor manera la inversión estratégica que se necesita:

1. Presupuesto Operativo: es el presupuesto necesario para operar la organización, como lo es el pago de su planilla, los gastos por los servicios y otros aspectos relacionados con la operación.
2. Presupuesto de Inversiones: se refiere a los cambios que se deben realizar para actualizar los activos, tales como un cambio en la flotilla vehicular, cambio de la plataforma informática y sus dispositivos, cambios de maquinaria obsoleta, etc.
3. Presupuesto Estratégico: soporta los cambios requeridos para implementación de la estrategia y el cambio de la cultura organizacional.

Proyectos existentes:

Considerando que las organizaciones tienen en ejecución una serie de proyectos que necesita concluir en el corto, mediano o largo plazo. El dilema es evaluar cuáles de esos proyectos tienen sentido según la estrategia definida.

Se recomienda la aplicación de la matriz conocida como “Casita de la Calidad” o»Quality Function Deployment» (Despliegue de la Función de Calidad).

En este análisis permite encontrar iniciativas que no se relacionan con ningún objetivo, o bien algunos objetivos sin una iniciativa relacionada. Algunas de ellas se complementaran entre ellas por lo que se deben integrar en una sola o bien algunas se van a contradecir por lo que requiere un análisis para determinar cual de las dos es de mayor impacto para la mejora continua y los resultados.

Pasos para la evaluación de las iniciativas:

1.- Efectuar un inventario de iniciativas actuales: Proyectos en marcha de otros Sistemas de Gestión (ISO), finanzas, informática.

2.- Alinear iniciativas con los objetivos: Relacionar cada Iniciativa con los objetivos.

3.- Eliminar iniciativas no estratégicas y desarrollar faltantes: Combinar iniciativas que tengan sinergia.

4.- Priorizar las iniciativas restantes: Emplear filtros. (QFD)

Para evaluar si calificas para ayuda en tu proyecto educativo o de empresa, escribir a isoscorecard@gmail.com o bien me llamas al +506 88436972

[1] https://isoscorecard.com/2015/08/08/plan-estrategico-fase-i-paso-3-1-definicion-de-la-mision/

https://isoscorecard.com/2015/08/15/plan-estrategico-fase-i-paso-3-2-definicion-de-la-vision/

https://isoscorecard.com/2015/08/25/plan-estrategico-fase-i-paso-3-3-seleccion-de-la-estrategia/

https://isoscorecard.com/2015/09/21/plan-estrategico-fase-i-paso-3-4-propuesta-de-valor/

[2] http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx