Comodotización de la Estrategia y el Modelo Delta

Repensando el tema del desarrollo de la estrategia hay que reconocer que el Modelo Delta del Dr. Arnoldo Hax, es un enfoque refrescante pues destaca elementos que muchas veces se pasan por alto, sobre todo porque presenta una visión ampliada o distinta de lo que ha sido el enfoque tradicional para el desarrollo de una estrategia empresarial.

Tiene mucha razón Hax cuando dice que se ha “comodotizado” la estrategia, pues se ha desarrollado bajo un solo modelo estandarizado que se aplica en todos los tipo de organizaciones. Todos los planes estratégicos tienden a parecerse más o menos, porque se aplican modelos estandarizados, lo que los convierte en productos “comodotizados”. La creación de la estrategia debe ser un dialogo entre los distintos actores de la gerencia en donde se promueve esa conversación, siguiendo una agenda, pero con diálogos, actores y escenarios distintos. Aclaramos que hacer «estrategia» y hacer un «Plan Estratégico», son cosas distintas.

El modelo Delta fue desarrollado por el profesor por Arnoldo Hax, de MIT Sloan en sus dos libros:

1.          El Proyecto Delta escrito junto a Dean L. Wilde II, Palgrave, 2001. Como sub título dice: “Estrategias para hacer más rentables las empresas en el mundo de hoy”. Versión en español, editorial Norma 2003. 2.          The Delta Modelo, escrito en solitario Springer, New York 2009. Con sub título “Reinventando su estrategia de negocios”, versiónn en inglés.

Cuestionamientos del Modelo Delta:

• ¿Qué podemos hacer para que una empresa mejore su rentabilidad?
• ¿Cómo entregar un producto que sea verdaderamente único?
• ¿Por qué no detectamos las oportunidades a tiempo?
• ¿Cómo encender la creatividad para generar más y mejores negocios?

El Modelo Delta es un proceso de transformación y cambio, responde a las necesidades del mundo de hoy y representa un gran aporte a la hora de pensar en cómo una empresa pueda llegar a ser rentable en el largo plazo. Es aquí donde entra a jugar las nociones de liderazgo, diferenciación, flexibilidad y antes que nada, el vínculo con el cliente y la comprensión de sus necesidades.

El Modelo Delta, “Reinventar su estrategia de negocio/Estrategias para hacer más rentables las empresas de hoy”, pone la Misión como el corazón del razonamiento estratégico, a la vez que incluye un tema que se ha descuidado: la segmentación de los clientes, con lo cual propone una interpretación distinta a lo que hoy día se ha desarrollado. El enfoque Delta propone mover a los clientes hacia el centro y colocar a los competidores en la periferia. La creatividad es elemento fundamental así como la curiosidad y la experimentación. Abre la puerta a nuevas formas de pensar sobre la gestión por estrategia”.[1]

Lo bueno del modelo es su aplicación a cualquier negocio indiferentemente de su etapa de desarrollo, ya sea una nueva compañía o unidad de negocios o una empresa establecida que requiere renovar o afinar su modelo de negocio. Es un conjunto coherente de resultados que unen a la empresa en un modelo de poderosas declaraciones sobre lo que es la corporación, su propósito y los planes de acción estratégicos que asegurarán que la misión y la visión de la institución se cumplan”. [2]

Ofrece a los líderes de organizaciones grandes o pequeñas, la oportunidad de cambiar de ser gerentes a convertirse en consultores internos capaces de desarrollar una estrategia viable, abarcando los mundos interior y exterior, tanto para empresas con y sin fines de lucro[3].

Siempre se ha tomado como base para el desarrollo de estrategias el modelo de Porter expuesto en el clásico ¿Qué es Estrategia?[4] El Dr. Hax responde esa pregunta con los siguientes postulados:

Estrategia es:

1. El logro de un desempeño económico superior;
2. El establecimiento de una relación con el cliente a través de una propuesta de valor única y diferenciada;
3. La creación de un espíritu de éxito a través de la incorporación y retención de talento superior.

Evoluciona del enfoque basado en el producto, la cadena de valor, la industria y los competidores a un marco estratégico que sitúa al cliente en el centro de la gestión.

¿Quién es el cliente?

Los clientes de nuestros clientes son tan importantes como los clientes, e incluso más importante que el comprador. Lo relevante es que todo el mundo debería ser el foco de una propuesta de valor diferenciada, porque esa es la base de una estrategia bien articulada.

¿Por qué los clientes son diferentes?

Los clientes tienen diferentes necesidades de ayuda. Los grandes clientes son los menos deseables, ya que son totalmente auto-suficientes. Las empresas medianas y pequeñas nos pueden ofrecer grandes oportunidades para el desarrollo de propuestas de valor sobre la base de brindar al cliente una opción como la Solución Total.

Modelo Delta y la estrategia de guerra según Porter[5]:

Para Porter estrategia es la guerra contra la competencia con base a «suma Cero», el ganador se lleva todo, para Hax es amor (por el cliente):

1. “Bajo el modelo de Porter, al ubicar la competencia como centro de la estrategia solo busca superarla, es decir, vencer a alguien, asimilándose con el concepto de una guerra, a lo cual Hax responde “una guerra sólo puede producir pérdida y devastación”.                   
2. “Porter pone a la competencia como el eje de la ejecución de la estrategia dejándolo anclando al pasado, repitiendo viejas prácticas y siguiendo al resto. Las empresas se enfocan en observar a la competencia, para detectar cualquier solución que les pueda servir para operar con mayor eficiencia (Benchmarking). Esto no es una estrategia eficiente que logre grandes cambios, ya que no logra diferenciación, lo que se debe hacer es todo lo contrario, por medio de la creatividad encontrar nuevas y únicas formas de conducir el negocio. Se le debe ofrecer al cliente algo que sea verdaderamente único y distintivo”.
3.  “Al estar tan preocupados por la competencia, las empresas empiezan a tener problemas para diferenciarse; de esta manera los productos empiezan a adquirir características similares, y de a poco el negocio empieza a semejarse a un “comodity”, lo que según Hax, es el peor escenario posible para todos los actores. El principal problema de la comodotización, es que considera a todos los consumidores como iguales, ofreciendo productos estándares. Sin embargo, si se busca alcanzar un desempeño financiero superior y estable, se debe diferenciar a través del liderazgo y un sentido distintivo, lo que vendría a ser lo opuesto a un comodity, para lograrlo se debe acompañar de liderazgo con una gran flexibilidad y capacidad de transformación continúa.

Cada cliente es distinto, por tanto se debe buscar distinguir lo máximo posible entre ellos, para así generar un producto casi a la medida y que permita obtener su máxima disposición a pagar. Esto permite generar un vínculo afectivo con el consumidor, al apoyar la propuesta de valor ofrecida a este, basándose en el conocimiento individualizado que se tiene, que es el objetivo final de todo negocio.

Pese a que sería ideal, lograr elaborar un producto acorde a las necesidades de cada cliente, esta solución tendría un altísimo costo y dificultad, siendo inviable en muchos casos, es por esto que se debe intentar lograr la mayor diferenciación posible entre los distintos clientes agrupando a aquellos que posean características (necesidades) similares, y de este modo generar productos que se ajusten a las necesidades de grupos, en vez de individuos. Una vez agrupados los clientes se debe escoger la estrategia a abordar con éste. Las principales características de este modelo es que entrega sugerencias acerca de cómo seleccionar el posicionamiento estratégico de un negocio”.

Los diez “axiomas” de Hax:

El modelo establece 10 axiomas que sirven de sustento para su concepción:

1. El Centro de la estrategia es el cliente.
2. No se gana derrotando a la competencia, si no logrando relaciones con clientes.
3. La estrategia no es la guerra, sino el amor.
4. Una mentalidad centrada en el producto es restrictiva ya que hay que incluir clientes, proveedores y empresas complementarias.
5. Los productos comodotizados solo existen en la mete de los ineptos.
6. Hay que entender de manera profunda al cliente pues la estrategia se hace de “un cliente por vez”.
7. Hay dos cimientos de toda estrategia: por un lado la segmentación y propuesta de valor y por otro la firma concebida como un conjunto de competencias.
8. Se deben rechazar dos verdades: el cliente siempre tiene la razón y conozco las necesidades del cliente y como satisfacerlas.
9. El proceso de planeamiento estratégico es un dialogo entre ejecutivos clave de la firma que logran consenso sobre la dirección de la organización.
10. Las métricas son esenciales y la experimentación es crucial.

Se declara que el centro, la fuerza motriz de la gestión, y de la estrategia es el cliente, pues la esencia de la estrategia no es obtener ventajas competitivas sostenibles, la esencia de la estrategia es lograr la vinculación del cliente, que no solo significa intimidad, es el amor, es el afecto, una expresión de afectividad. En lugar de rivalidad, reemplazarlo por un profundo sentido ético de mutua cooperación y mutuo beneficio. Eso es lo que toda empresa debe hacer.

Las empresas no venden productos, venden soluciones integradas. No hay que preocuparse por la economía de producto, lo importante es la economía del producto del cliente. No venda productos estandarizados, aislados, comodotizados en carteras de productos que no son integradas, ni homogéneas.

El Modelo Delta propone que la Vinculación del Cliente, es el conocimiento profundo y la relación con este. En vez de desarrollar y vender productos estandarizados (commodities), se debe proveer un portafolio coherente de productos y servicios destinados a expandir la capacidad de los clientes para crear riqueza. Dice el Dr. Hax: “Las ventas son demasiado importantes para dejarlas en manos de los vendedores. Aquí no estamos hablando de una transacción, estamos hablando de una relación. Estamos hablando de equipos que pertenecen a ambas empresas, que se juntan para discutir en qué forma vamos a poder operar en una forma más efectiva posible”.

Dejar de enfocarse en la cadena de valor interna, y concentrarse en desarrollar una cadena de valor expandida que integre a clientes y a empresas complementarias. Deje de imitar a sus competidores dediquese a redefinir las maneras en que puede atraer y servir a sus clientes utilizando las competencias propias, construyendo alianzas con empresas complementarias, con una propuesta de valor enriquecida.

• Gestión de la estrategia con el Modelo Delta:

El modelo utiliza triángulo que representa la letra Delta, (Δ o δ, cuarta letra del alfabeto griego que utiliza varias disciplinas para simbolizar la transformación de un estado a otro.

En el vértice superior se encuentra la Consolidación del Sistema, la cual se logra atrayendo a empresas complementarias y la economía del sistema como un todo. Buscando la mejor Solución Integral para el Cliente, Reduciendo sus Costos mediante la mejora de la economía en el cliente y la opción del Mejor producto mediante la reducción de costos y la economía del producto

1. Análisis de las relaciones con los clientes[6]:

Empezar por entender y diferenciar al cliente. No se les puede tratar a todos por igual. Asimismo, comenzar a definir la propuesta de valor que debe ser única, diferenciada y que tenga una capacidad de liderazgo superior que destaque.

Segmentación: saber segmentar el mercado para poder diseñar propuestas acordes a cada segmento.

Competencias: conocer a fondo las competencias actuales de la organización. Analizar la red de valor tanto a lo externo de la empresa como a lo interno, así como las capacidades que se tienen y cómo se puede confeccionar ordenadamente un catálogo. Permite plantearse cómo se puede hacer una reflexión de las competencias que se tienen.

2. Proponer la misión organizacional:

Establecer el alcance, razón de ser o misión del negocio así como sus competencias internas. Comunicar la transformación a realizar en contraste con lo existente y lo deseable (Agenda de cambio). La misión tiene por objetivo comunicar tanto interna como externamente el compromiso de transformación que se tiene. Un resumen estructurado del análisis estratégico que cubra la segmentación y propuesta de valor a todos los actores relevantes, y el análisis de las competencias.

3. Construir la agenda estratégica y sus iniciativas: Formular la Estrategia con ayuda de un mapa estratégico, el plan de estrategia del negocio y el Balanced Scorecard. Reflejar lo que se va a hacer. Involucra quien lo va a hacer, cómo se va a medir el progreso, cómo se va a influir en el desempeño de cada individuo y cómo se establecerán incentivos que permitan una cierta congruencia.

4. Establecer cómo será los procesos internos relacionados con la Gestión de Clientes, la gestión de las Operaciones, la Gestión de la Innovación y la Gestión de las relaciones con otras partes interesadas.

5. Medir la efectividad de la ejecución de la estrategia mediante el Balanced Scorecard. Implementar el Plan de Negocios y estar conscientes de la medición de los resultados y de los refuerzos de implementación. Es necesario asegurarse que la implementación de la estrategia sea exitosa.

Posicionamiento Estratégico

El triángulo equivalente a la letra Delta, representa en cada vértice las tres opciones válidas de posicionamiento estratégico que puede seguir una organización: Mejor Producto, Solución Integral al Cliente y la Consolidación del Sistema:

Mejor Producto:

Esta opción abarca los dos componentes que plantea Porter:

Diferenciación: busca atraer clientes ofreciéndoles características únicas en el producto que lo hacen atractivo para sus clientes, por lo cual estaría dispuesto a pagar un precio mayor, como por ejemplo los teléfonos inteligentes de Apple. El problema de esta posición es que, una vez publicada la característica diferenciadora, la competencia tenderá rápidamente a imitar sus funcionalidades distintivas, por lo que requiere de un esfuerzo constante en la innovación y desarrollo, siendo una ventaja comparativa no sustentable.

Como hemos visto en la guerra de teléfonos inteligentes en cuanto una empresa presenta una característica diferenciadora, sus competidores lo imitan o desarrollan otra distinta, con lo cual los clientes se mueven entre las distintas marcas. En cuanto desaparezca esa vena innovadora, saldrá del mercado.

Producto Bajo Costo: ofrece una ventaja de precio. El cliente es atraído por las características inherentes al bajo precio del producto, el cual proporciona una ventaja, que  en cuanto obtenga otro mejor precio se cambia, sin que exista mayor vinculación con la empresa. También tiende a estandarizar la oferta del producto, comodotizar al cliente e intensificar la rivalidad. El problema es que, dado que solo una empresa puede ofrecer el producto con mejor precio, esta estrategia da poco espacio para una posición competitiva.

Solución Integral para el Cliente:

La relación con el cliente resulta de mejorar las capacidades del cliente al ofrecerle una solución integrada que aborda sus necesidades críticas. Esta opción puede lograrse a su vez de tres distintas maneras:

1. Integración con el cliente: mediante la facilitación de actividades realizadas previamente por el cliente. Ejemplo: Dell. Esta posición estratégica busca proveer un soporte completo al cliente mediante la transferencia de conocimiento para mejorar su desempeño. Incluye un alto grado de externalización (outsourcing), lo que desarrolla un complejo mecanismo de conexiones con el cliente que potencia su habilidad de hacer negocios y utilizar nuestro producto. Esta propuesta es desarrollada como un set de competencias que son entregadas al cliente para satisfacer sus necesidades.

2. Portafolio Extendido: que provee a los clientes un conjunto de productos y servicios alrededor de las necesidades del cliente. Ejemplo Amazon. El cliente es provisto con una solución personalizada que incluye un completo set de productos y servicios, tratando de centralizar la adquisición de todos los servicios requeridos en una sola solución. De este modo se está buscando una posición dominante en la vida y en las adquisiciones que realiza el cliente.

3. Redefinir la Experiencia del Cliente: comprende el replanteamiento de la relación con el cliente desde el momento de la adquisición del producto o servicio a lo largo de todo el ciclo de vida del producto o servicio. El foco está en considerar la experiencia completa del cliente desde el momento de adquisición a través del ciclo de vida completo de propiedad del producto o servicio. Esta posición está basada en un conocimiento íntimo del cliente, que nos lleve a una segmentación efectiva y a una diferenciación de la proposición de valor para cada segmento de clientes.

Esta opción busca conocer a profundidad a los clientes para desarrollar proposiciones de valor a su medida. En vez de enfocarse en superar a sus competidores, enfocarse en profundizar la relación con los clientes con una mayor vinculación, ofreciéndoles un conjunto más completo de productos y servicios que incremente el valor que perciben.

Consolidación del Sistema:

La empresa logra una posición dominante en el mercado que le garantiza un liderazgo sin par que comprende tres opciones:

Intercambio Dominante: Un negocio que se encuentra en esta opción crea una interface entre compradores y vendedores. Una vez que un negocio logra una masa crítica, es muy difícil de desplazar. Ejemplos: Visa / Master Card. Acá la empresa es un intermediario, pero entre compradores y vendedores. El objetivo está en lograr alcanzar una masa crítica suficiente para que sea muy difícil ser desplazado. Es la opción de Consolidación de Sistema más simple. La ventaja del primer movimiento es crítica.

Estándares Propietarios: Un negocio que ha logrado posicionarse con éxito en esta opción atrae a sus clientes debido a la extensa red de empresas complementarias que utilizan el estándar. Empresas complementarias son aquellos proveedores de productos y servicios cuyos ofrecimientos incrementa el valor que perciben los clientes en los productos y servicios que ofrece: Ejemplos: Microsoft, Intel. En este caso el producto es un intermediario entre el cliente y más empresas o servicios. El cliente preferirá el producto por la extensa red de empresas complementarias que están diseñadas para trabajar con éste. La dificultad está en que esta posición no siempre está disponible en todas las industrias, pero si se logra, es posible alcanzar muy altos beneficios económicos

Acceso Restringido: los competidores están restringidos para interactuar con el cliente ya que el canal tiene capacidad limitada para manejar múltiples proveedores. Ejemplos: Bimbo, Walmart.

 

Modelo Delta en resumen:

En términos generales el Modelo Delta reemplaza al tradicional modelo de Porter[7], enfocado en el producto y la ventaja competitiva: En lugar de plantear la estrategia comercial como un ‘campo batalla‘ para captar la atención del cliente, trata de situar a éste en el centro del modelo de negocio, convertirlo en parte vinculada de la empresa. «Vale para cualquier tipo de empresa, pequeña, mediana y grande, porque lo principal no es el producto, sino la estrategia«. Toda empresa debería definir, de forma concisa y orientada, la razón de la existencia de la organización, el propósito que mueve todas sus acciones.
La novedad radica en el vértice superior, un sistema cerrado, en el que la empresa la conforman también los clientes, proveedores y empresas complementarias (proveedores de productos y servicios que mejoran la propuesta de valor al cliente). De esta forma, la empresa crea barreras de entrada y salida en la mente del consumidor. «En el sistema en red, la atención al cliente es al máximo nivel, no sólo da la solución total, sino servicios fuera de sus posibilidades. La amplitud de las empresas complementarias consigue cautivar el cliente y dejar fuera a la competencia«.

Con el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación y las redes sociales, el poder ha pasado a manos del cliente. Se sitúa en el centro de la estrategia, que «se establece para cada cliente individual una vez que se dispone de un conocimiento profundo del mismo. La estrategia es la de amistad con el cliente, la de generar una vinculación con él«. Ya no consiste en pelear con otros competidores, sino en «cultivar la amistad”. “Vamos a dejar de mirar de reojo al competidor y a empezar a hacer las cosas por nosotros mismos».
La estrategia empresarial en el modelo Delta se construye a partir de la segmentación de los clientes y de la capacidad de elaborar una propuesta de valor para ellos. «olvida el producto y céntrate en la estrategia«, todos los directivos de la empresa deben participar en la construcción del plan estratégico, y perder el miedo al fracaso. «Tenemos que aprender a experimentar y a fracasar, haciendo pequeñas pruebas, hablando con líderes de opinión, expertos, encuesta. Y utilizar indicadores. Medir es imprescindible para dimensionar los problemas«.

¿Usted que opina?

Proximos artículos:

1. Planificación de iniciativas                                        a publicar 4/02/2017
2. Cual es el estado actual del Balanced Scorecard   a publicar 11/02/2017

Lista de videos relacionados:

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https://www.youtube.com/watch?v=dCpo66w1r0A

https://www.youtube.com/watch?v=UFlPOLz4oYw

https://www.youtube.com/watch?v=hcSl5L6079Q

Otras presentaciones y referencias utilizadas:

http://www.slideshare.net/fernandoaguilera/apuntes-posicionamiento-estratgico-con-el-modelo-delta-arnoldo-hax-de-mit-sloan

[1] –Sir Iain Anderson, anterior Director, Unilever

[2] –Hector Ruiz, Chairman of the Board, Global Foundries, Inc., and former Chairman, Advanced Micro Devices

[3] Hansjoerg Wyss, Chairman and CEO Synthes Inc, The Wyss Foundation

[4] (http://www.fadu.edu.uy/administracion-empresas/files/2014/05/ESTRATEGIA-MPORTER-2011.pdf),

[5]http://int.search.myway.com/search/GGweb.jhtml?p2=%5EBYC%5Exdm102%5ETTAB02%5Ecr&ptb=912F152C-8E7B-44D1-9895-95E0CF6D7C01&n=782a0ebc&ind=&tpr=hpsb&trs=wtt&cn=cr&ln=en&si=&brwsid=d1120cf5-166b-49da-b98c-e31a320ea91a&st=tab&searchfor=El+Modelo+Delta&pn=2&ots=1484090526508

[6] http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/5-tareas-de-estrategia-para-mejorar-los-procesos-de-gestion

[7] http://www.economistesdigital.com/actualidad/392