1.1:Plan Estratégico: Fase I  Paso 1.1: 5 Fuerzas de Porter

Proceso de elaboración de un Plan Estratégico:  Generalmente se establecen tres etapas en la definición de un Plan Estratégico:

1. Fase I: Desarrollar la Estrategia (Mision and Vision Statement): en esta etapa se define la misión y la visión de la organización así como la propuesta de valor.
2. Fase II: Desarrollar el plan estratégico (Strategic Planning): consiste en la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas de la organización.
3. Fase III: Sistema de seguimiento (Balanced Scorecard): establecer los cuadros de mando y semáforos para el seguimiento del Plan Estratégico.

Fase I: Desarrollar la Estrategia (Mision and Vision Statement) Previo a establecer la Misión y Visión de la organización es conveniente hacer un análisis de su entorno para conocer como éste va evolucionando y como la empresa podría adaptarse a estos cambios. Igualmente será necesario desarrollar con un análisis de distintos factores internos sobre la posición de la empresa.

• Paso 1: Análisis del Entorno:

Para el análisis del entorno, las herramientas que generalmente se utilizan son:

1. 5 Fuerzas de Porter. (https://hbr.org/video/5852531897001/know-your-customers-jobs-to-be-done)
2. Análisis PESTEL (Político, Ambiente, Social, Tecnológico, Económico y Política),
3. Opinión o Juicio de Expertos.
4. Simulación de escenarios (Optimista, pesimista, probable).
5. Metodología de Océano Azul.
6. Modelo Delphi.
7. Planificación Prospectiva.
8. Análisis Competencia (Fortalezas y debilidades).
9. Estudio de necesidades del Clientes.
10. Modelo de negocios “Canvas”.
11. Competencias Centrales
12. Prospectiva Estratégica

Paso 1.1

En esta oportunidad nos vamos a concentrar solo en unos cuantos puntos: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter, el Análisis Pestel y el Estudio de las Necesidades del Cliente. Si lo consideras necesario podemos ampliar cualquiera de las otras formas de hacer el análisis del entorno. Es importante aclarar que el uso de cualquier tipo de herramienta no es la solución perfecta, pero ayuda a los planificadores a tratar de entender mejor su entorno y tratar de tomar la mejor decisión, siempre basada en su propia intuición y entendimiento. También debemos diferenciar que una cosa en el análisis del entorno y a lo interno de la compañía y otro el ANÁLISIS FODA, los primeros analizan el ambiente externo e interno de la empresa, el FODA busca agrupar diferentes elementos en una forma lógica, utilizando los insumos provistos en el análisis anterior.   Paso 1.1 Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter Es un modelo ampliamente conocido en el mundo de los negocios que considera a las empresas como si fueran un campo de batalla o un lucha de poder de fuerzas en conflicto. Por eso se habla de la rivalidad entre competidores, amenazas de los nuevos participantes, amenazas de los sustitutos y el poder de negociación tanto con los proveedores como con los compradores. Todas estas palabras encierran un mensaje de fondo: El mundo de los negocios es una guerra. Para sobrevivir, la empresa tiene que ser la mejor y estar preparada para aniquilar a sus oponentes destruyendo su base de poder. Otros autores como Arnoldo Hax autor de Modelo Delta, dice: «la estrategia no es una guerra» (http://www.uc.cl/es/la-universidad/noticias/1957-arnoldo-hax-el-cliente-debe-ser-el-centro-de-la-estrategia-de-negocios) y no coinciden en ubicar a la empresa dentro de un campo de batalla, una posición que  analizaremos en futuros blogs. Las empresas realmente exitosas conducen sus negocios sabiendo cuándo y dónde competir, e igualmente, saber cuándo y cómo cooperar, mediante formas de cooperación tales asociaciones de empresas, acuerdos de franquicia, acuerdos de suministro, iniciativa de capital de riesgo y muchas otras formas que comparten el objetivo común de eliminar o reducir significativamente la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos sustitutos. ¿Cuándo se utiliza este análisis?

1. Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a sus competidores.

1. Cuando desea entender mejor la dinámica que influye en el sector de la industria y/o cuál es su posición en ella.
2. Cuando analiza su posición estratégica y busca iniciativas que sean disruptivas y le permitan mejorarla.

Fuerza 1: Rivalidad entre competidores. El nivel de competitividad en un área, ramo o sector específico viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La competitividad es mucho más intensa en un sector en el que hay gran número de competidores, barreras emocionales, crecimiento de la empresa, guerras de precios, restricciones gubernamentales, costos de salida y márgenes de la empresa. Las consecuencias de esta fuerza son una competencia en precios, formas de distribución, tipos de servicios y productos. En este apartado conviene evaluar lo siguiente:

1. La cantidad de competidores pequeños, grandes o similares a la empresa bajo estudio.
2. La importancia de los vínculos emocionales que tienen los gerentes y  los socios con la empresa.
3. El diseño de estrategias de crecimiento de la competencia.
4. La fluctuación de precios en el sector de su empresa.
5. La regulación gubernamental de las actividades de la empresa.
6. Los costos de salida en el sector de su empresa.
7. Los márgenes de tiempo dentro de los cuales las empresas del sector deben cumplir sus compromisos.

Fuerza 2: Amenaza de nuevos competidores Esta fuerza competitiva se relaciona con la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en un sector determinado. Michael Porter identifica ciertas barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en un determinado mercado: economías de escala, lealtad del cliente, costo de cambiarse a otra empresa, requerimiento de capital, acceso a canales de distribución, experiencia y efectos de aprendizaje, regulación a la que se encuentra sometida la empresa, diferenciación del producto o servicio, acceso a la tecnología, ventaja en costos y, políticas gubernamentales con respecto a este tipo de industria. Las consecuencias de esta fuerza son: Necesidad de aumentar la capacidad instalada, requerimiento de mayores recursos, reducción de precios reducidos para permanecer en el mercado o inflación de los costos ya establecidos.

1. Principales barreras de entrada: economías de escala, investigación, marketing y servicios.
2. La lealtad de los clientes en el sector.
3. Lo significativo de los costos en que incurren los clientes por el cambio hacia una empresa distinta.
4. Los requerimientos de capital para operar en este sector.
5. Facilidad con que las empresas del sector pueden acceder a los canales de distribución.
6. Experiencia y aprendizaje requerido.
7. Medios regulatorios que dificultan la entrada de otras empresas al sector. (Imposición de normas regulatorias que limitan o impiden el acceso de nuevas empresas al sector por parte del gobierno)
8. Atención que las empresas del sector prestan a la diferenciación de sus productos y servicios.
9. Acceso a la tecnología de punta en el sector.
10. Importancia que se presta en el sector a la ventaja en costos que poseen las empresas ya establecidas.

Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutos Esta fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. Las consecuencias son: Posible reducción en beneficios, techos para los precios

1. Disponibilidad de productos sustitutos cercanos
2. Costos en que incurren los consumidores al cambiar a productos sustitutos en su sector.
3. Estrategias de las empresas para la producción de servicios sustitutos en el sector.
4. Contraste de las relaciones precios-valor de los productos sustitutos.

Fuerza 4: Poder negociador de los Proveedores El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en un sector, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, o cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Las consecuencias de esta fuerza son: aumentan los precios, pérdidas en calidad y servicio,

1. Capacidad de negociación con los proveedores.
2. Que tan únicos son los productos de los proveedores o si a la empresa le resultaría muy caro o muy complicado obtener un producto sustituto.
3. Nivel de dependencia de la empresa hacia los productos que suministran los proveedores
4. Ubicación de los proveedores de las empresas del sector.
5. Grado de confianza con los proveedores
6. Relaciones con los proveedores.
7. Posibilidades de que los proveedores puedan convertirse en competencia de la empresa.
8. Facilidad de sustituir los productos del proveedor.
9. Costos en que incurre producto del cambio de proveedor.
10. Calidad de los productos de los proveedores de la empresa.

Fuerza 5: Poder negociador de los Clientes Cuando los clientes están muy concentrados o son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en un sector. Consecuencias de la fuerza de los clientes: precios forzados a la baja, mayor calidad, mejor servicio, se incentiva la competencia.

1. Costos en que incurren los clientes al cambiar a los productos o servicios de otras empresas.
2. Dependencia de uno o varios clientes importantes.
3. Posibilidad de que los clientes se puedan dedicar a abarcar actividades inherentes a la empresa.
4. Facilidades existentes para que el cliente consiga productos sustitutivos a los de la empresa.
5. Grado de implicación de los clientes hacia los servicios que presta la empresa.
6. Niveles de negociación con los clientes, se consideran.

Recomendación: Sugerimos aplicar el formato adjunto a los distintos gerentes de área para obtener una visión amplia de la situación de las distintas fuerzas que interactúan con la empresa. Formato para Analisis de las 5 Fuerzas de Porter (Archivo en Excel para utlización inmediata, si desea colaboracion gratuita en la tabulación y análisis de resultados, escríbanos a isoscorecard@gmail.com El formato anterior se hizo con base en un artículo de la Universidad venezolana Yacambú, concretamente en la Maestría en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios (Asignatura: Gerencia Estratégica). Un grupo de trabajo desarrolló un modelo para realizar el Análisis Organizacional de una Empresa utilizando las 5 Fuerzas de Porter. Los Integrantes de ese grupo fueron: Mariela Matheus, Arístides Páez, Marcos Gallegos, Jesús González, José Castillo, Yvan Medina Ayude a mejorar con sus comentarios que serán muy bien recibidos. Próximo Blog: “Análisis Pestel”.

Para mejorar nuestros artículos ayudanos contestando una pequeña encuesta: https://forms.gle/tZoTMfWdy9ayrfWh6

Como material de apoyo recomendamos la lectura de los siguientes artículos:

1. De José Ángel Hernández Pérez, en el siguiente link http://www.gestiopolis.com/modelo-competitividad-cinco-fuerzas-porter/#mas-autor
2. De Wikipedia: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas#Palabras_clave
3. http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
4. http://www.oocities.org/es/aristidespaez/gerenciaestrategica/trabajo2.htm