¿Cómo definir un Sistema de incentivos?

Sistema de incentivos BSC

Muchas empresas están utilizando el BSC para implementar un sistema de incentivos, lo cual es un error, ya que se tergiversa una poderosa herramienta gerencial para la gestión estratégica, convirtiéndola en un instrumento para dar recompensas y castigos en manos del departamento de Recursos Humanos.

Cuando las empresas desean apoyar los resultados obtenidos mediante la aplicación del conocido Balanced Scorecard (BSC o Cuadro de Mando Integral), es importante tener en cuentas algunos de los consejos que se exponen más adelante.

Dice el Dr. Kaplan: “Mientras los incentivos y recompensas personales sigan estando ligados a los indicadores de actuación de corto plazo, especialmente los financieros, el enfoque de gestión seguirá siendo de corto plazo, y sintiendo aversión hacia el riesgo[1].

Algunas sugerencias importantes a la hora de establecer un sistema de retribución eficaz[2], basado en el BSC son:

1. Es conveniente encontrar el momento apropiado para establecer la retribución ligada al BSC, hasta tanto la empresa no esté segura de que existe claridad en la estrategia que se está planteando. Podría suceder que los indicadores no sean los adecuados o bien que no se disponga de datos confiables.
2. Muchos de los indicadores son subjetivos que realmente no reflejan el logro de resultados debido al esfuerzo de los involucrados o bien metas fácilmente alcanzables.
3. Hay demasiados indicadores con lo cual se crea confusión en los resultados que se buscan. Un cuadro de mando construido utilizando un buen mapa estratégico se debe centrar en medir los aspectos estratégicos básicos.
4. Existe un dilema entre indicadores individuales y los indicadores de equipo. “Las retribuciones con base a equipos aumenta la cooperación y la solución conjunta de problemas (2). Pero por otro lado puede pasar que algunos se aprovechen del equipo o bien a otros no se le reconozca su esfuerzo individual.
5. Actualización del sistema de incentivos: Se puede convertir en algo inflexible y que no esté acorde con los ajustes tanto de la estrategia como del entorno.

Aunque no siempre resulta fácil, es conveniente que los incentivos sean aplicados a todo el personal, entendiendo que los resultados se deben al esfuerzo de todos, no obstante que no todos ellos estarán ligados a los indicadores que emanen del BSC.

En el BSC considera los cinco principios definidos por Kaplan (1) para apoyar el sistema de incentivos:

TRADUCIR LA ESTRATEGIA:

Cuando se desarrolla un sistema de incentivos permite que el personal entienda como éste puede afectar los resultados buscados en la estrategia y de cómo saldrá beneficiado si la empresa alcanza dichos resultados, esto es lo que se conoce como traducir la estrategia en términos operativos.

 ALINEAR TODA LA ORGANIZACIÓN.

Un sistema de incentivos que apoye el BSC debe ser desarrollado hasta el nivel operativo de forma tal que toda la organización está alineada con la estrategia. Los incentivos del personal de base estarán ligados al logro de sus propios indicadores, los cuales deben estar alineados a los indicadores de su superior hasta llegar a los indicadores corporativos, construyendo una relación causa efecto.

HACERLO TRABAJO DE TODOS

Se ha argumentado que únicamente el 20% de los procesos y del personal está relacionado a la estrategia, pero de acuerdo con este principio se busca que haya una concientización estratégica en toda la organización, con el propósito de alinear las metas. Esto se logra cuando se vinculan los incentivos a la estrategia por medio del BSC.

 CONSIDERARLO UN PROCESO CONTINUO

Para que el BSC tenga éxito y se convierta en un proceso continuo es importante la re alimentación que se brinde a las personas involucradas en el desarrollo de la estrategia, y se convierta en un Proceso de Aprendizaje. El sistema de incentivos se debe ir ajustando de forma que vaya cambiando la relación de pago fijo a pago variable.

 UTILIZAR EL LIDERAZGO GERENCIAL

El sistema de incentivos y el liderazgo gerencial deben permitir la creación de una Cultura de Desempeño en la organización, esta cultura debe permitir el logro grupal de los objetivos, pero también un reconocimiento al aporte individual de cada uno de los miembros.

Algunos de los objetivos que se busca al desarrollar un sistema de incentivos podrían ser los siguientes:

1.  Dar soporte al logro de la estrategia corporativa. (Esto es fundamental)
2. Contar con un sistema que permita evaluar integralmente el desempeño de la empresa en función de las estrategias planteadas.
3. Dar retroalimentación oportuna sobre la contribución que cada persona brinda al logro de la visión y de las estrategias.
4. Proporcionar una guía que permita orientar sobre que cambios debe hacer cada persona para contribuir a la visión y a la estrategia.
5. Fortalecer el trabajo en equipo mediante la obtención de resultados grupales.

Respondiendo a la metodología del BSC se evalúan al menos cinco áreas que corresponden a las perspectivas establecidas:

• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de los procesos internos
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
• Perspectiva de la Comunidad (Si se ha considerado dentro del BSC)

En la perspectiva del cliente hay que considerar la evaluación tanto al cliente externo, como del cliente interno, principalmente para las áreas de apoyo.

Evaluación:

El esquema de evaluación puede variar de una empresa a otra, así como de un nivel a otro.

Por ejemplo, para aquellos procesos directamente relacionados con la estrategia establecida en el BSC pueden tener una evaluación tanto de Equipo como individualmente. Recordemos que la medición de la satisfacción del cliente, no es resultado de una persona, sino de todos aquellos involucrados con esta perspectiva. Por otra parte se debe considerar que algunas personas no tienen relación directa con los objetivos e indicadores del BSC.

Evaluación Gerencial:

Algunas empresas han establecido una evaluación para cada gerencia funcional, dependiendo de los resultados en la evaluación de las personas bajo su cargo, con el propósito de que éstas no solo se preocupen por sus resultados sino por los resultados que logra su gente. Estos sistemas funcionan como una especie de pirámide, en donde la única forma de lograr incentivos por los niveles gerenciales es que su personal también logre resultados sobresalientes.

Resultados del Equipo:

Algunas organizaciones establecen una remuneración compuesta tanto por los resultados alcanzados por el Equipo como por los resultados individuales en diferentes proporciones que van cambiando con el tiempo. Algunos autores prefieren desvincular los resultados y la paga individual, y unirlos más al logro de los resultados organizacionales. La sumatoria de los resultados de los diferentes equipos es lo que se toma en cuenta para la evaluación gerencial.

Algunas organizaciones utilizan tanto el nivel de logro de resultados como el nivel de actuación, algo similar a los puntajes que reciben los atletas en gimnasia o bien en el salto de trampolín, en donde se califica tanto el desempeño como el grado de dificultad, siendo este en algunos casos una potestad de las jefaturas, las cuales tienen que justificar ante sus superiores el porqué de la calificación en el grado de dificultad.

Retribución Económica:

Por último la retribución económica va a depender del logro de las metas propuestas que en algunos casos pueden corresponder al porcentaje de logro o bien se obtienen a partir de un cierto nivel mínimo, con el propósito de motivar a un esfuerzo adicional. Lo que si es importante es que la retribución dependa de que se logren los resultados corporativos como por ejemplo las utilidades antes de impuestos.

Si bien es cierto no existe un sistema perfecto, y las experiencias que se reportan en BSC Collaborative no reflejan una uniformidad en la manera de establecer los sistemas de incentivos ligados al BSC, si es importante destacar los siguientes aspectos:

1. El BSC es una metodología para administrar la estrategia de forma tal que los activos intangibles se puedan convertir en resultados tangibles.
2. A mediano plazo es conveniente contar con un sistema de incentivos que motive al logro de la estrategia.
3. No es correcta la utilización del BSC como un sistema para establecer incentivos, si antes no se han desarrollado todos los elementos imprescindibles para administrar basados en la estrategia, ya que se presta a confusión sobre el verdadero propósito del BSC, lo cual ha llevado a que algunas empresas lo desechen, por no haberlo entendido de forma clara.

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[1] R. S Kaplan, D.P. Norton Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000,  Barcelona 1997

[2] R.S. Kaplan, D.P. Nortron “Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000, Barcelona 2001