Cuando los resultados llegan demasiando tarde

Saber lo que ocurrió no siempre ayuda a cambiar lo que ocurrirá

Una organización puede tener una estrategia perfectamente definida. Puede contar con objetivos claros y disponer de indicadores. Igualmente puede revisar periódicamente sus resultados y tener dashboards sofisticados. Y, sin embargo, puede descubrir demasiado tarde que algo fundamental comenzó a cambiar. Esta es una de las paradojas más difíciles de la dirección estratégica:

Podemos medir con gran precisión el resultado de una estrategia y, aun así, descubrir demasiado tarde que la estrategia estaba dejando de funcionar.

El problema no está necesariamente en el indicador.

El problema está en cuándo nos informa de lo que está ocurriendo.

1. El resultado llega después de la causa

Todo resultado tiene una historia, por ejemplo, una caída en las ventas no aparece de la nada tampoco la pérdida de un cliente importante o un deterioro de su satisfacción. Una disminución de la rentabilidad tampoco Antes del resultado suelen ocurrir otras cosas:

Cambian comportamientos, aumentan determinados tiempos o bien se repiten ciertas quejas y algunos clientes dejan de comprar; también podría ser que una fuerza comercial empieza a tener mayores dificultades.

Las decisiones empiezan a requerir más esfuerzo. Un proceso que antes funcionaba normalmente empieza a mostrar mayor variabilidad; el resultado final es, muchas veces, la consecuencia visible de un proceso que comenzó mucho antes.

Por eso debemos formular una pregunta sencilla:

¿Por qué esperamos a que aparezca la consecuencia para comenzar a investigar la causa?

2. El indicador que confirma el pasado

Los indicadores de resultado —o indicadores rezagados— cumplen una función indispensable: nos dicen qué ocurrió, nos permiten evaluar el desempeño, comparar resultados, comprobar si alcanzamos los objetivos y rendir cuentas. El problema surge cuando les exigimos algo para lo que no están diseñados: avisarnos con suficiente anticipación que el resultado ha comenzado a deteriorarse.

Un indicador de ventas puede reflejar que vendimos menos; sin embargo, cuando la caída se vuelve evidente, es probable que las decisiones que la provocaron se hayan tomado semanas o meses atrás. El indicador de satisfacción puede señalar que la percepción del cliente empeoró, pero la experiencia negativa que originó esa insatisfacción ya tuvo lugar.

Igualmente, el indicador de rentabilidad puede confirmar un deterioro en los márgenes, pero para cuando la cifra se consolida, las causas raíz pueden estar profundamente arraigadas en la operación.

Por ello: un indicador rezagado puede ser excelente para evaluar el pasado y, al mismo tiempo, insuficiente para anticipar el futuro.

Conviene evitar un malentendido común: no se trata de eliminar los indicadores de resultado —eso sería absurdo—, pues son los únicos que confirman si finalmente alcanzamos lo propuesto; el riesgo real radica en depender exclusivamente de ellos.

Para fines prácticos, podemos distinguir dos funciones complementarias:

• Indicadores rezagados (confirman): Informan sobre el resultado obtenido.
• Indicadores adelantados (alertan): Revelan comportamientos que impactarán posteriormente en ese resultado.

Ninguno sustituye al otro; se complementan; el resultado indica si llegamos a la meta; la señal adelantada advierte si algo está cambiando en el camino. Asimismo, debemos ser rigurosos con el concepto: un indicador adelantado no predice el futuro con certeza ni funciona como una bola de cristal; su verdadero valor reside en su capacidad de anticipación. Un indicador adelantado efectivo cumple tres condiciones clave:

• Cambia antes de que lo haga el resultado.
• Mantiene una relación causal o lógica con el objetivo buscado.
• Proporciona información oportuna mientras aún existe margen de acción.

Por ello, es más preciso afirmar que un indicador adelantado no adivina el futuro, sino que ayuda a reconocer tendencias antes de que el resultado las confirme; esta distinción será fundamental cuando abordemos la construcción de un sistema de alerta temprana.

Cuando iniciaba con el Balanced Scorecard recuerdo lo que el Dr. Robert Kaplan junto a David Norton decían en su primer libro The Balanced Scorecard[1]: “Cada indicador seleccionado para el BSC debería ser un elemento de una cadena de relaciones causa-efecto que comunique el significado de la estrategia. (Pag 163) y más adelante “Un buen BSC debería poseer una variación adecuada de resultados (Indicadores de Efecto) y de inductores de la actuación (Indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio. (pág. 164). Los inductores son lo que identifico como indicadores adelantados (lag measures).

3. El resultado puede mentir sin mentir

Imaginemos una empresa cuyo objetivo anual de ventas es de 100 millones; al finalizar junio ha alcanzado 50 millones, el informe indica: 50 % de cumplimiento.

A primera vista, parece estar exactamente donde debería, pero supongamos que durante los primeros tres meses las ventas fueron superiores a lo esperado y durante los tres siguientes comenzaron a caer. El acumulado todavía puede parecer razonable, l resultado semestral puede incluso estar dentro de la meta, pero el comportamiento ya cambió.

Si esperamos al cierre anual para confirmar el problema, quizá descubramos entonces algo que comenzó a ocurrir seis meses antes; el resultado no mintió simplemente llegó tarde.

4. El promedio puede ocultar la historia

Los promedios son útiles, pero pueden ocultar comportamientos importantes.

Supongamos que un indicador presenta estos valores: 10 – 10 – 10 – 10 – 10 y otro: 6 – 8 – 10 – 12 – 14 Ambos pueden tener un promedio de 10.

Pero cuentan historias completamente diferentes, el primero parece estable, el segundo está cambiando; si solamente observamos el promedio, ambos pueden parecer equivalentes, pero estratégicamente no lo son.

Esta es una de las razones por las que una cifra aislada puede ser insuficiente para comprender el comportamiento de un indicador, el resultado nos dice cuánto, pero necesitamos saber también: ¿Cómo llegó hasta allí?

5. Cuando las señales todavía parecen pequeñas

Los problemas estratégicos rara vez comienzan como grandes crisis; con frecuencia comienzan de manera mucho más discreta.

Un cliente tarda un poco más en responder.

Un vendedor necesita más visitas para cerrar una venta.

Una entrega comienza a retrasarse.

Un proceso requiere más retrabajo.

Una queja aislada se repite.

Un indicador empieza a fluctuar más de lo habitual.

Una decisión que antes era sencilla empieza a generar discusiones. Ninguna de estas situaciones necesariamente significa que exista una crisis, y precisamente por eso pueden pasar desapercibidas; pero cuando varias de ellas comienzan a aparecer y mantenerse, pueden estar contando una historia.

El problema es que la organización suele reconocer la historia después de que el resultado la confirma.

6. La excusa de “nadie podía preverlo”

Cuando finalmente aparece una crisis, es frecuente escuchar: “Nadie podía preverlo.” A veces es cierto, el futuro contiene incertidumbre, no todo puede anticiparse, pero existe otra posibilidad: las señales estaban presentes, pero nadie les dio suficiente importancia.

Como lo hemos señalado en otros artículos sobre el GPS Estratégico[2]–[3] hemos planteado precisamente esta inquietud: cambios sutiles en tendencias, señales incómodas, comportamientos nuevos o indicadores que comienzan a explicar menos pueden aparecer antes de que el deterioro sea evidente. El problema puede no ser la ausencia de información, puede ser nuestra incapacidad para reconocer qué información merece atención.

7. El costo de llegar tarde

¿Por qué importa tanto detectar temprano? Porque el tiempo modifica las opciones. Cuando un problema apenas comienza, todavía puede ser relativamente sencillo corregirlo.

Cuando se prolonga, aparecen consecuencias adicionales, se vuelve evidente, las alternativas pueden ser más costosas; y cuando finalmente se convierte en crisis, algunas decisiones dejan de ser reversibles.

Podemos representarlo de manera sencilla:

Señal → problema inicial → deterioro → crisis

En las primeras etapas existen muchas alternativas, en las últimas, cada vez quedan menos; por eso el tiempo no es solamente una variable cronológica, es una variable estratégica.

Llegar tarde no significa solamente saberlo después. Significa tener menos opciones cuando finalmente lo sabemos.

8. El peligro de actuar demasiado pronto

Pero aquí aparece una paradoja: si esperamos demasiado, llegamos tarde, si reaccionamos ante cualquier pequeña señal, podemos actuar innecesariamente, ambos extremos son peligrosos. Supongamos que las ventas bajan un 2 % durante una semana. ¿Debemos cambiar la estrategia? Probablemente no; podría tratarse simplemente de una fluctuación normal.

Pero si observamos un deterioro persistente acompañado por otros cambios relevantes, la situación es diferente, entonces la pregunta ya no es: “¿El indicador cambió?” sino:

“¿Lo que estamos observando representa un cambio suficientemente importante como para merecer atención estratégica?”

Esta distinción será decisiva, porque alertar temprano no significa reaccionar impulsivamente.

9. La verdadera ventaja es conservar opciones

Aquí encontramos quizás la razón más poderosa para detectar temprano, la ventaja no consiste únicamente en conocer antes, consiste en conservar capacidad de elección.

Cuando un problema todavía es pequeño, podemos:

• investigar;
• esperar;
• experimentar;
• corregir;
• reasignar recursos;
• cambiar una iniciativa;
• modificar una decisión.

Cuando el problema se convierte en crisis, muchas de esas opciones pueden haber desaparecido. Por eso, la anticipación no consiste en saber exactamente qué ocurrirá. Consiste en saber antes a que tenemos que prestar atención.

10. El resultado puede llegar tarde incluso cuando el dato llega rápido

Volvamos al problema de los dashboards, podemos recibir un indicador todos los días, pero eso no significa que tengamos una alerta temprana. Si el indicador solamente muestra el resultado final, podemos estar recibiendo diariamente información sobre algo que ya ocurrió.

Por eso frecuencia ≠ anticipación.

Un indicador diario no es necesariamente mejor que uno mensual, depende de qué mide. La pregunta importante no es: “¿Con qué frecuencia recibimos el dato?”, sino: “¿Con qué anticipación respecto del resultado relevante nos proporciona información útil?” Esta distinción nos permite comenzar a separar información frecuente de información oportuna.

11. El problema de la reversibilidad

Podemos resumir el problema mediante una palabra: Reversibilidad. Cuando una señal aparece temprano, todavía podemos hacer algo; cuando el resultado confirma el deterioro, quizá todavía podamos actuar, pero cuando la crisis se instala, las alternativas pueden haberse reducido drásticamente.

Esto explica por qué una revisión estratégica anual puede ser insuficiente como único mecanismo de vigilancia, no porque revisar anualmente sea incorrecto, sino porque: la realidad puede haber recorrido una distancia enorme entre una revisión y la siguiente.

Y cuando finalmente nos sentamos a explicar lo sucedido, podemos estar haciendo una excelente revisión del pasado y una pésima gestión del futuro.

12. De la autopsia a la prevención

Como señalamos antes, una autopsia puede explicar por qué murió una estrategia, pero no puede salvarla, el verdadero desafío es diferente: ¿Podemos detectar el deterioro mientras todavía existe posibilidad de corregir? Esta pregunta cambia la naturaleza de la gestión estratégica, ya no basta con:

Medir → comparar → explicar.

Necesitamos también:

observar → detectar → interpretar → decidir.

Todavía no estamos proponiendo un método para hacerlo, pero el problema ya está suficientemente claro.

13. La pregunta que queda abierta

Llegamos entonces a una conclusión incómoda., las organizaciones no necesariamente necesitan más indicadores, necesitan comprender mejor:

• qué indicadores deben observar;
• qué comportamiento debería llamar su atención;
• qué cambios son normales;
• cuáles merecen investigación;
• y cuándo todavía existen alternativas.

Porque cuando el resultado confirma definitivamente el fracaso, muchas veces ya no estamos gestionando el problema; estamos explicándolo.

Y esto nos conduce al último Capítulo de esta primera parte: si las organizaciones tienen información, indicadores y resultados, ¿por qué los directivos pueden seguir sin percibir oportunamente lo que está ocurriendo?

El problema puede ser todavía más profundo, tal vez esté en la manera en que vemos, interpretamos y normalizamos la realidad.

[1] The Balanced Scorecard: Translating strategy into action, Autores Rober S. Kaplan y David P. Norton, 1996 Harvard Business School Press

[2] https://isoscorecard.com/el-radar-xmr-y-la-inteligencia-artificial/

[3] https://isoscorecard.com/concepto-de-alerta-estrategica/