DE LOS RESULTADOS A LA EJECUCIÓN

«Al revisar numerosos informes sobre planes estratégicos de diversas organizaciones, resulta sorprendente el gran énfasis en presentar los resultados como el mayor logro alcanzado. Sin embargo, al analizar el detalle, llama la atención que la mayoría de los indicadores presentan altibajos constantes: unas veces suben, otras bajan, y aun así esta situación se considera normal.

Existe una necesidad evidente de mostrar un buen estado de las cosas, pero la realidad puede ser muy distinta. Las variaciones en los resultados a menudo son disimuladas mediante ponderaciones, promedios y otros mecanismos que ocultan la verdadera raíz del problema.

En este ejercicio, se analizarán algunos informes de planes estratégicos de instituciones a nivel internacional que muestran resultados, donde el énfasis principal está en el «Qué» (los Objetivos) y no en el «Cómo» (las Iniciativas, programas, proyectos o estrategias, como suelen denominarse). Dado que el enfoque será en la forma y no en el fondo, y por no contar con toda la información que sustenta cada informe o plan, se mantendrá su anonimato.»

Las observaciones y sugerencias no pretenden valorar o criticar el trabajo desarrollado de una organización en particular, sino más bien, ser analizados por los responsables de desarrollar los Planes Estratégicos Institucionales quienes decidirán si aceptan o no los comentarios.

Análisis del Plan Estratégico Institucional (PEI)

Como primer ejemplo, se analiza el Plan Estratégico de un organismo de control y fiscalización de servicios y uso de recursos brindados por el Estado, conocidos como Entes Reguladores o Cortes de Cuentas. En términos generales, al igual que la mayoría de los planes estratégicos, se observa que su presentación cumple con muchos aspectos de la metodología del BSC (Balanced Scorecard), tales como la separación de objetivos e indicadores para los activos intangibles, según el criterio de este analista.

Según el Informe de seguimiento al avance del Plan Estratégico [[1]] revisado, se destacan los principales elementos que le dan sustento:

1. El plan se centra en incrementar la transparencia, la rendición de cuentas y el control ciudadano.
2. Se busca instaurar una gestión del potencial humano orientada al crecimiento integral del personal y al fomento de una cultura institucional proclive a la eficiencia, sustentando sus acciones de fiscalización en tecnologías de la información (TI).

3. La ejecución del PEI es monitoreada mediante seguimientos bianuales.

4. Se busca, de manera dinámica y mediante estadísticas puntuales, divulgar el avance de cada uno de los indicadores como parte del seguimiento al PEI.

5. La ejecución del PEI incluye un componente anual basado en la determinación, seguimiento y evaluación de Compromisos de Desempeño (CD).

6. Los CD se plantean en función de proyectos plurianuales, derivados del despliegue táctico del plan estratégico, los cuales articulan la ejecución del PEI y están vinculados al plan desde la planificación operativa.

7. Sustento Metodológico:

a. Enfoque en resultados: Basado en la medición de indicadores, y no en el recuento de proyectos.

b. Medición del Avance del PEI: Todos los elementos (OE, metas e indicadores) pesan equitativamente durante el periodo restante del PEI.

c. Evaluación del PEI: Se centra en conocer y analizar el avance de su cumplimiento. Definir prioridades para el logro de los objetivos estratégicos, considerando la finalización del plan estratégico el próximo año.

8. Se inicia un proyecto con el propósito de construir un indicador que mida los aportes de cada división de la fiscalización integral a la cobertura de los SPC.
9. Se propone un primer ejercicio de medición de cobertura en los tres niveles (dimensión, variable y subvariable).

Aspectos Positivos

1. Se observa una estructura integral de Objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.

2. Existe una relación implícita de causa-efecto entre las perspectivas.

3. Se realiza un seguimiento formal de los resultados.

4. Se incluyen dimensiones (perspectivas o temas) como forma de alineamiento estratégico.

5. Los objetivos compuestos se desagregan en indicadores, con sus respectivas iniciativas (o tácticas).

6. La Misión está claramente establecida como razón de ser, en función de la ley que le da origen.

Oportunidades de Mejora

1. Mapa Estratégico: No se encontró un mapa estratégico, lo que no implica que no exista. Se recomienda su utilización para establecer la relación causa-efecto entre perspectivas que muestre con claridad la hipótesis en la que se sustenta su estrategia.

2. Estrategia Dominante vs. Iniciativas: Es conveniente destacar que toda organización solo tiene una Estrategia Dominante. Las «estrategias» mencionadas corresponden a iniciativas estratégicas o proyectos.

3. Nomenclatura de Perspectivas: Se sugiere utilizar perspectivas más afines a las instituciones sin fines de lucro o gubernamentales, como la nueva nomenclatura del BSC: Resultados (en lugar de Perspectiva Financiera), Partes Interesadas (en lugar de Clientes), y Habilitadores (en lugar de Aprendizaje y Crecimiento). La perspectiva de Procesos Internos se mantiene.

4. Metas y Medición: El establecimiento de metas en valores absolutos y no en porcentajes facilita la correlación entre distintos indicadores y su pertinencia.

5. Iniciativas: Algunos temas señalados como estrategias tienen más características de ser iniciativas (el «cómo») para el logro de los resultados.

6. Objetivo vs. Iniciativa: Algunas de las llamadas «estrategias» asemejan más a un «qué» (objetivo) y no a un «cómo» (Iniciativa Estratégica).

7. Definición de Objetivos: Es importante definir el objetivo lo más concreto y específico posible, en cuanto al «qué» como un resultado por alcanzar. Verbos como contar, transformar o fortalecer apelan más al «cómo» (iniciativa) que al «qué» (objetivo). Si se aplica la pregunta ¿Para qué?, la respuesta se acerca más al resultado u objetivo deseado.

8. Horizonte Temporal: Todo plan estratégico es a largo plazo. Sin embargo, para realizar las revisiones y ajustes correspondientes, debe descomponerse en metas de mediano y corto plazo.
9. Frecuencia de Revisión: La revisión bianual (o bienal) es un tiempo demasiado extenso. Sería de mayor ayuda una revisión trimestral y, en algunos casos, mensual para corregir el rumbo. El propósito de un plan estratégico no es solo obtener resultados a largo plazo, sino realizar los cambios en el corto y mediano plazo que permitan lograr el propósito buscado.

10. Presentación de Resultados: La presentación de resultados es conveniente hacerla por indicador y no por objetivo, ya que cuando un objetivo tiene más de un indicador, el resultado presentado puede ser un promedio o una ponderación que no necesariamente muestra la realidad del logro alcanzado.

11. Complemento a la Visión: La Visión se podría complementar con un Propósito Estratégico que incluya una meta específica por alcanzar. Contar con objetivos desde la perspectiva de Resultados (antes financiera) permite una mejor correlación con el objetivo superior de la institución.

12. Alineamiento Formal: Se debe formalizar el Alineamiento Estratégico por áreas para establecer los objetivos críticos de contribución, con sus respectivos indicadores y metas.

13. Uso de la Información: Los datos de los resultados deben proveer información para evaluar el impacto (Correlación), y de esta forma agregar o eliminar indicadores, establecer la capacidad de los procesos y la probabilidad de alcanzar las metas, así como replantear las iniciativas estratégicas que se están desarrollando (anteriormente denominadas estrategias).

14. Visualización: Es conveniente presentar los resultados mediante semáforos con el umbral respectivo.

15. Seguimiento de Iniciativas: Dar seguimiento trimestral permite evaluar el avance de las Iniciativas, único motor del cambio para lograr los objetivos y alcanzar la visión.

16. Relevancia de la Ponderación: Una vez que se establece la relación Causa-Efecto entre objetivos e indicadores, deja de ser relevante la ponderación o peso del indicador, pues la ausencia de uno de ellos podría imposibilitar el logro de otro de nivel superior.

17. Diagnóstico Estratégico: Es recomendable el establecimiento del contexto de la organización mediante el uso de herramientas de diagnóstico como el análisis PESTEL y las 5 fuerzas de Porter.

Anexo

Se resume los cinco elementos metodológicos y herramientas clave que son esenciales para un Plan Estratégico moderno y robusto, especialmente bajo la óptica del Balanced Scorecard (BSC) y el pensamiento estratégico de alto nivel.

A continuación, se explica la relevancia de cada punto y cómo se interconectan para crear una arquitectura estratégica coherente:

A. Mapa Estratégico: La Hipótesis de Valor

El Mapa Estratégico es la herramienta más importante para comunicar la estrategia y es la representación visual de la hipótesis de la estrategia.

• Descripción y Función: Es un diagrama de una sola página que muestra cómo la organización crea valor. Describe la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos en las diferentes perspectivas (ej. Habilitadores → Procesos Clave Internos → Partes Interesadas → Resultados).
• Valor Estratégico: Demuestra la lógica de la estrategia. Si un objetivo en la perspectiva de Habilitadores (ej., Capacitar al personal en análisis de datos) no se logra, el Mapa predice que el objetivo superior en la perspectiva de Procesos Internos (ej., Mejorar la eficiencia de los procesos de fiscalización) también fallará, lo que a su vez afectará los Resultados.
• Temas Estratégicos: El Mapa se estructura en torno a Temas Estratégicos (o Clusters de Valor), que son los pilares de la estrategia (ej., Excelencia Operacional, Liderazgo en el Cliente, Innovación). Estos temas agrupan objetivos relacionados en un flujo de valor.

B. Definición de Objetivos: El Enfoque Desagregado

La definición moderna de objetivos va más allá de ser solo una declaración ambiciosa. El enfoque de desagregar el enunciado en sus componentes asegura que el objetivo sea claro, medible y directamente accionable.

• Desglose Estratégico (Qué, Cuánto, Cómo, Cuándo):
  • Qué: El resultado o el estado final deseado (el resultado por alcanzar, alineado con tu punto anterior).
  • Cuánto: El indicador de medición (el KPI).
  • Cómo: Las iniciativas estratégicas o proyectos para lograrlo (el motor del cambio).
  • Cuando: La meta de tiempo para alcanzarlo.

• Ventaja: Permite que la alta dirección se enfoque en el «Qué» y el «Cuánto» (los resultados), mientras que los equipos operativos se centran en el «Cómo» y el «Cuándo» (la ejecución). Facilita la adaptación: si una iniciativa («Cómo») falla, se puede reemplazar sin cambiar el objetivo («Qué»).

C. Matriz Estratégica: La Visión de la Ejecución Total

La Matriz Estratégica (o Strategic Scorecard) es el documento de referencia que integra la estrategia completa desde la visión hasta la acción.

• Descripción: Es una tabla (o conjunto de tablas) que muestra, por cada Tema Estratégico, el Objetivo correspondiente, su Indicador (KPI), la Meta (Cuándo), la Iniciativa Estratégica asociada, su Responsable y su Presupuesto.

• Valor Estratégico: Muestra la Visión Estratégica Total en un solo lugar. Actúa como el puente entre el Mapa Estratégico (la hipótesis) y el Plan de Ejecución (el detalle de las acciones). Es fundamental para la disciplina en la ejecución y para la gestión del portafolio de proyectos.

D. Alineamiento Estratégico: La Integración Vertical y Horizontal

El Alineamiento Estratégico es el proceso más crítico de la ejecución, ya que asegura que la estrategia no se quede solo en la sala de juntas.

• Integración Vertical (Cascada): Conecta la estrategia de alto nivel con las unidades de negocio y los individuos. El objetivo de la institución se descompone en objetivos para la división A, la división B, el departamento X, y finalmente, en objetivos para los empleados. Compromete a todos con los resultados superiores.

• Integración Horizontal (Sinergia): Asegura que las diferentes unidades (ej., la división de fiscalización y la división de TI) trabajen coordinadamente en las Iniciativas Estratégicas. El Mapa Estratégico facilita esto al mostrar que el resultado de un proceso interno (ej., TI) es un insumo crucial para el éxito de otro (ej., Fiscalización).

• Propósito: Transforma la estrategia en operaciones diarias, convirtiendo los objetivos estratégicos en objetivos críticos de contribución para cada área.

E. Análisis de Correlación: Evaluación de la Causalidad y el Impacto

El Análisis de Correlación (o de Regresión) es una práctica avanzada que utiliza los datos de seguimiento (KPIs) para validar la hipótesis establecida en el Mapa Estratégico.

• Propósito:
  • Validar la Estrategia: Permite confirmar si los objetivos y las iniciativas que se están ejecutando realmente están impactando positivamente en los Resultados Superiores (ej., ¿El incremento en la capacitación del personal realmente llevó a una mejora en la calidad de la fiscalización?).
  • Limpieza de Indicadores: Permite identificar y eliminar indicadores que no tienen una relación estadísticamente significativa con los resultados deseados.
  • Concentración de Esfuerzos: Identifica los puntos de apalancamiento de la estrategia: aquellas Iniciativas y Objetivos de nivel inferior que tienen el mayor impacto en el resultado final, permitiendo concentrar el seguimiento y la inversión en lo que realmente funciona.

• Valor Estratégico: Transforma la planificación de un proceso intuitivo a uno basado en datos y aprendizaje continuo. Es esencial para la adaptación y la mejora continua del plan.

Conclusión:

«Esperamos que estas observaciones y ajustes metodológicos permitan desarrollar un plan estratégico robusto y efectivo. La base fundamental de este plan radica en la definición clara de una única estrategia dominante. Sin esta directriz estratégica, lo que se presente no puede ser considerado, en rigor, un Plan Estratégico, sino meramente una lista de objetivos o iniciativas sin un propósito competitivo definido.»

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[1]  Al ser un estudio meramente didáctico, no se publica el enlace al documento en análisis.