“Estrategia o listado de temas”
1. La “estrategia” como listado de temas: síntoma de confusión conceptual
Hemos visto que las estrategias de muchas universidades públicas (y también privadas), reflejan una crítica profunda al enfoque estratégico, pues generalmente en lugar de una “estrategia” presentan un listado de temas, lo cual se puede analizar desde varias perspectivas teóricas:
Lo que vemos en los planes estratégicos de universidades como la UBA, UNAM, Udelar o la PUC no es una estrategia en el sentido clásico (Porter, Prahalad, Kaplan & Norton), sino:
- Una agenda amplia de prioridades (investigación, internacionalización, inclusión, ODS, etc.).
- Sin una elección clara de compensaciones.
- Con escasa focalización competitiva o de diferenciación.
- Ausencia de hipótesis estratégicas específicas (como plantea el Cuadro de Mando Integral).
En lugar de formular una propuesta de valor distintiva, estas universidades tienden a acumular temas legítimos pero dispersos, tratando de “abarcar todo” sin renunciar a nada.
2. ¿Qué dirían los teóricos clásicos?
Michael Porter
“La esencia de la estrategia es elegir lo que no se va a hacer”.
- Las universidades analizadas rara vez eligen “no hacer” algo.
- No definen con claridad quién es su ‘cliente principal’ (¿sociedad, estudiantes, Estado, élite académica internacional?)
- Evitan conflictos políticos al no priorizar explícitamente ciertas áreas sobre otras.
Prahalad & Hamel (Competencias clave)
Las instituciones deben identificar y desarrollar capacidades centrales que creen valor único.
- Las universidades tienden a fragmentarse en disciplinas y departamentos sin una visión integradora de sus competencias distintivas.
- No hay un esfuerzo sistemático por desarrollar “plataformas de ventaja”.
Kaplan & Norton (Cuadro de Mando Integral y Estrategia de mapa)
La estrategia debe traducirse en un mapa causal claro, con objetivos conectados, indicadores, iniciativas y metas temporales.
- Muchas universidades sí tienen objetivos e indicadores, pero no se articulan como hipótesis ni se presenta una teoría de cambio clara.
- Las iniciativas se vinculan temáticamente, pero no estratégicamente: no se demuestra que una conduce a otra.
3. Causas institucionales de este “modelo de no estrategia”
- Autonomía universitaria mal entendida
- Fomenta la idea de que “todas las facultades o unidades tienen igual prioridad”, impidiendo elecciones duras.
- Gobernanza colegiada compleja y conservadora
- Las decisiones se toman por consenso entre actores con intereses muy diversos (académicos, estudiantiles, políticos), lo que diluye el foco estratégico.
- Presión por legitimidad política y social
- Al ser públicos y financiados por el Estado, deben demostrar que atienden a todos los sectores , lo que desincentiva la diferenciación.
- Planeamiento como ejercicio formal
- Muchas veces el “plan estratégico” es un requisito burocrático más que una herramienta real de gestión.
4. ¿Qué sería una verdadera estrategia para una universidad?
Una verdadera estrategia universitaria debería responder con claridad a preguntas como:
- ¿Qué propuesta de valor única ofrece esta universidad, que no pueden ofrecer otras?
- ¿A qué segmentos de estudiantes y sociedad busca servir con prioridad?
- ¿Qué capacidades internas (competencias) son claves para esa propuesta?
- ¿Qué renuncias hará para concentrar recursos donde tiene más potencial?
- ¿Qué hipótesis conecta sus objetivos con sus resultados deseados?
Ejemplo (hipotético):
«La UNAM buscará ser líder latinoamericano en innovación social aplicada en entornos urbanos. Esto implica priorizar ciencias sociales y urbanismo, invertir en programas piloto de impacto directo en Ciudad de México, y limitar la expansión en disciplinas que no contribuyen a este foco».
5. Conclusión: ¿tienen estrategia las universidades?
- No, en el sentido técnico y riguroso de la palabra.
Tienen temas estratégicos, misiones nobles y buenas intenciones, pero carecen de una formulación estratégica real como la definen Porter, Prahalad o Kaplan-Norton. - Sí, en un sentido político-institucional difuso.
Presentan estrategias como marcos amplios de desarrollo organizacional sin decisiones duras.
Modelo Ideal propuesto con estrategia real
El siguiente es un modelo universitario ideal con estrategia real, integrando los enfoques de Porter, Prahalad y Kaplan-Norton. Está diseñado para ser aplicable a una universidad pública o privada con vocación de impacto y diferenciación.
1. Propuesta de valor (estrategia núcleo)
“Formamos líderes transformadores para contextos emergentes, integrando ciencia, tecnología y compromiso social en territorios reales”.
Este modelo elige competir en la intersección entre:
- Excelencia académica aplicada.
- Impacto territorial medible.
- Agilidad organizacional.
2. Elecciones estratégicas clave (Porter)
| Dimensión | Decisión estratégica |
| Segmento foco | Estudiantes de alto potencial en territorios postergados o en transición. |
| Principio de compensación | No competir en rankings generales; priorizar el impacto contextual. |
| Ventaja competitiva | Programas integradores, híbridos, diseñados en torno a problemas reales. |
| No hacer | No replicar universidades tradicionales con silos disciplinares. |
| Alianzas clave | Gobiernos locales, pymes, ONGs, tecnología libre, redes globales temáticas. |
3. Competencias núcleo (Prahalad y Hamel)
| Competencia central | Aplicación en modelo |
| Diseño curricular basado en retos. | Programas centrados en desafíos locales/regionales reales. |
| Gestión ágil y descentralizada | Facultades pequeñas, células autónomas por proyecto. |
| Tecnología abierta y modular | Infraestructura digital para conectar saberes, sin depender de proveedores. |
| Capacidad de vinculación | Equipos docentes mixtos con actores no académicos (codocencia). |
4. Mapa estratégico (Kaplan y Norton)
Perspectiva Financiera / Valor social
- Objetivo: Maximizar el retorno social por estudiante.
- Indicador: ROI social (% de egresados insertos en proyectos de impacto).
- Meta: 80% de egresados aplicando lo aprendido en entornos concretos al año.
Perspectiva de Clientes (Estudiantes / Sociedad)
- Objetivo: Reputación de impacto.
- Indicador: NPS de egresados y trabajadores sociales.
- Meta: NPS ≥ 75.
Procesos internos
- Objetivo: Agilidad curricular y relevancia.
- Indicador: % de asignaturas adaptadas por año a nuevas demandas.
- Meta: ≥ 50% actualizados cada 12 meses.
Aprendizaje y capital humano
- Objetivo: Docentes como facilitadores de innovación.
- Indicador: % de profesores con proyectos aplicados en comunidad.
- Meta: 70% del cuerpo docente vinculado a desafíos reales.
5. Iniciativas estratégicas
- Diseño de “Escuelas por Desafíos” (no por facultades): Salud en contextos rurales, Innovación urbana, Transición energética, etc.
- Campus híbrido y nodos territoriales: pequeñas sedes activas en zonas de alta necesidad o dinamismo.
- Laboratorios ciudadanos: espacios donde estudiantes y actores locales co-crean soluciones.
- Red internacional de conocimiento abierto: alianzas con universidades que comparten este enfoque (no rankings, sí comunidad).
Conclusión: ¿por qué es una estrategia real?
- Definir una ventaja distintiva.
- Hace elecciones claras.
- Articula capacidades internas.
- Fórmula objetivos como hipótesis causales.
- Puede medirse y revisarse.
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