Ejemplo práctico de un proceso de elaboración de un plan estratégico en una institución pública.

Existen varios modelos para desarrollar una Planificación Estratégica, y mucho depende de la metodología de cada una de las empresas que brindan consultoría en este tema. El modelo aquí presentado no es la única forma, si no tan solo una de las utilizadas por el Grupo Kaizen S.A. (Ahora ISOSCORECARD), para lo cual se desarrolla un caso práctico en una institución pública.

El primer punto por aclarar es que Estrategia, Planificación Estratégica y Balanced Scorecard son temas complementarios, que en algunos casos se construyen con insumos similares. Hay que reconocer que existen estrategas y planificadores, algo similar a como existen arquitectos que se encargan del diseño de edificios, casa de habitación, infraestructuras, etc. también hay Ingenieros que se encargan propiamente del diseño de planos y planes y en la mayoría de los casos de la ejecución de la obra. En muchos países, a pesar de la queja de los arquitectos, los ingenieros, por su experiencia práctica. asumen algunas funciones de los arquitectos. Algo similar ocurre con la Planificación Estratégica, donde un planificador, asume las labores de los estrategas, a pesar de ser especialidades totalmente distintas. Este taller fue desarrollado por un experto en Planificación Estratégica con más de 30 años de experiencia tanto en el sector pública como en el privado.

Productos desarrollados:

Los productos aquí mostrados son el resultados obtenido luego de conducir un taller para una institución pública. La presentación del material es únicamente con propósitos académicos para de alguna forma contribuir a la mejora del proceso de Planificación Estratégica. En ningún momento se pretende valorar la calidad del trabajo desarrollado por los participantes o bien comparar con lo que hoy día presente la institución en donde se desarrolló. Cada proceso de capacitación es distinto, los participantes son distintos y el momento mediante el cual se llegó a las definiciones anteriores también son totalmente distintos. Lo importante es el compromiso actual de cada institución con los principios que la rigen hoy en día.

Filmina 1: Planificación Estratégica

Al final de este artículo se encuentra el contenido en detalle del proceso desarrollado, y que iremos mostrando sus principales componentes.

1. Elaboración de su Misión:

Es importante aclarar que en organizaciones gubernamentales la Misión es creada por una ley, razón por la cual no se puede cambiar a menos que cambie la ley. En organizaciones privadas la misión forma parte de la agenda de cambio en donde se podria variar la misión totalmente si esta corresponde a su aspiración.

Un proceso de Planificación Estratégica  tiene como producto definir la misión, si ésta no existe, o cambiar según la nueva visión. Si su razón de ser de una empresa es distribuir pintura pero en su visión desea ampliar a distribuir productos de ferreteria, habia que cambiar esa misión para adaptarla a la nueva aspiración, generalmente los participantes la validan en función de los nuevos conocimientos adquiridos. Para responder a este ejercicio se distribuyen los participantes en grupos, para obtener varias versiones, de las cuales se selecciona, no la mejor o técnicamente perfecta, si no la que es más afín al espíritu del equipo.

Las misiones de las empresas no se cambian cada vez que se hace un plan estratégico, a menos que haya variado el alcance del negocio, por ejemplo si antes producía pero no comercializa, habrá un cambio en su razón de ser. Las organizaciones públicas, no pueden variar su misión, a menos que cambie la ley que les dio sustento a su creación, si cambia la razón de ser y la ley no ha variado, estaría actuando fuera de la ley.

Hay que entender que la mejor misión, visión, etc. debe brindar motivación a los que la desarrollan, si no es así, difícilmente será adaptada por ellos.

Para repasar sobre la teoría en este tema, puede volver a leer el artículo:

3.1: ¿Cómo definir la Misión?

En este ejemplo se crearon cuatro equipos de trabajo en donde cada uno hizo una de las siguientes propuestas:

Filmina 2: Propuestas de Misión

Por lo general la teoría habla que toda misión debe tener un qué, un cómo y un para qué, no obstante los equipos deben estar libres de las amarras académicas y seleccionar con sus propias palabras lo que es la razón de ser de su institución.

Filmina 3: Misión

Al someter el enunciado seleccionado contra lo que recomiendan autores expertos en el tema, se concluye que metodológicamente cumple con los requisitos:

 Qué: Gestionar el recurso hídrico.

Cómo: mediante la investigación y monitoreo de aguas subterráneas y superficiales y la implementación de proyectos de riego, drenaje y protección contra inundaciones,

Para que: para mejorar la productividad y la calidad de vida de la población.

Hay aclarar que cuando uno no participa del proceso, podría pensar que debió seleccionar algún otro de los enunciados, sin considerar la importancia de que el equipo se apodere y empodere del enunciado que ellos seleccionaron.

Misión según el sitio oficial de una institución similar:

«Ser una institución consolidada y líder a nivel nacional y regional en el manejo y protección de las aguas y el desarrollo de proyectos hidro productivos, de acuerdo con sus competencias en la gestión integrada del recurso hídrico»

Es importante destacar que en el sector público, a diferencia del sector privado, su misión o razón de ser tiene que estar en total sintonía con la ley que creo la institución, su propósito no puede ser cambiado, pues estaría fuera de la ley.

En el sector privado, será lo que sus dueños, o la gerencia de turno decidan, eso sí, tratando de estar en sintonía con lo que es el negocio. Es muy diferente si su misión establece “producir”, que, si dice “distribuir”, implica una serie de características distintas en su negocio. A esto es lo que, en términos de ISO, se refiere como el alcance. Las declaraciones de misión no son bonitas o feas, mal hechas o bien hechas. lo importante es que reflejen el “negocio” en que han decidido estar.

En instituciones públicas la validación de su misión o razón de ser, se debería hacer bajo una interpretación correcta de la ley en que fue creada esa institución.

2. Desarrollo de la Visión:

Antes de la definición de la Misión hay que tener claro la nueva aspiración de la organizacion, para lo cual se conformaron cuatro equipos para el desarrollo del enunciado de la Visión, con el siguiente resultado:

Filmina 4 Propuestas de Visión

Uno de los cambios, que los creadores del Balanced Scorecard recomiendan,  es que el enunciado de la visión tenga una fecha en donde se espera alcanzar la visión, una meta crítica que se espera lograr y el nicho en donde espera hacerlo. Es ampliamente conocida la visión de Kennedy, presidente de los Estados Unidos cuando dijo: “Creo que esta nación debe comprometerse consigo misma a lograr la meta -antes de que termine esta década- de llevar un hombre a la Luna y retornarlo en forma segura a la Tierra”.

Fecha: “Antes de que termine esta década”

Meta: “llevar un hombre a la Luna y retornarlo en forma segura a la Tierra”.

Si se revisa la literatura de muchas organizaciones públicas y privadas no se establece una fecha, no obstante la mayoría de los planes estratégicos, se hacen de forma cuatrienal o quinquenal, el año último sería la fecha para alcanzar su visión, pero por lo general no se estila. Personalmente creemos que las organizaciones deben ser realistas tanto en la definición de su visión como la fecha en que debe ser alcanzada a efecto de dar un mayor estimulo para su logro.

Se desarrollan dos propuestas adicionales, a las cuatro antes definidas:

Filmina 5 Propuesta 1 de Visión

Filmina 6 Propuesta 2 de Visión

La diferencia entre la versión 1 y 2 muestra esta ultima un único factor por alcanzar para no diluir el esfuerzo en otros aspectos, que eventualmente podrían incluirse en otros apartados del plan estratégico. No obstante no siempre los participantes están a gusto con lo desarrollado por lo que intentan nuevas versiones, al final quedó la siguiente:

Filmina 7: Visión Propuesta adicional

Como se puede observar hay un cambio en las fechas, pasa del 2016 al 2021 y sobre todo el resultado esperado, no solo el reconocimiento sino las metas criticas que el país requiere La fecha establecida debe corresponder con la que establezca el período del Plan Estratégico: Por lo general los plazos son quinquenios, razón de la fecha originalmente del 2016.

Fecha: 2021

Meta crítica: “Alcanzar las metas en seguridad hídrica” (Muy importante establecer el valor numérico de dichas metas)

Nicho: que el país requiere para su desarrollo sostenible.

Visión de la institución según sitio oficial:

“Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes mediante la protección y gestión integrada del recurso hídrico, y el desarrollo de sistemas hidro productivos, en armonía con el ambiente, con la activa participación de la sociedad”.

Algunas organizaciones tanto públicas como privadas no están de acuerdo en establecer una meta ni un plazo, pues consideran que la visión debe ser algo altruista y con tiempo indefinido. Si se desea mantener un enunciado de Visión de esa forma, al nuevo enunciado se acostumbra llamarlo “Propósito Estratégico”. En algunos casos la Visión es más parecida a una razón de ser, por ejemplo «Contribuir al mejoramiento de la calidad» que a un verdadero reto por alcanzar.

3. Propuesta de Valor:

El siguiente ejercicio consistió en definir el compromiso con sus clientes, que le permita diferenciarse de otras instituciones. Antes de definir la propuesta, en el sector privado, primero se plantea la estrategia de posicionamiento, que los autores del BSC establecen como relacionados con Precio, Producto, Servicio y el Sistema Cerrado. Existen otros enfoques interesantes que es conveniente considerar en el taller como los planteado por Arnoldo C Hax en su Proyecto Delta.

3.4: ¿Qué es la Propuesta de Valor?

Muchas organizaciones del sector publico no se sienten cómodas con este enfoque por lo que prefieren dejar de lado el tema de estrategia y concentrarse directamente en la propuesta de valor.

Utilizando los mismos cuatro equipos, se desarrollaron las siguientes propuestas:

Filmina 8: Propuestas de valor

Siguiendo la misma dinámica, se seleccionó una,  con el acuerdo de los equipos de trabajo, quedando redactada de la siguiente manera:

Filmina 9: Propuesta de valor final

De esta propuesta destacan dos atributos de diferenciación, un “alto valor percibido” por la sociedad y la “activa participación de nuestros socios estratégicos”. Existe el riesgo de que se confunda la propuesta con la visión e incluso con la razón de ser.

4. Análisis del entorno

Cuando procede hacer el análisis del entorno, se piensa como  análisis FODA, no obstante este se desarrolla en una etapa posterior. En otros casos el análisis del entorno se hace previo a definir la visión, la estrategia empresarial y la propuesta de valor, lo que limita la libertad creativa de los participantes, sujetos a lo que el entorno le ofrezca. El mundo aún no ha terminado de reinventarse, existirán muchos elementos de los cuales hoy no tenemos ninguna idea.

Mucho de los grandes innovadores ven más allá de su entorno, creando nuevos productos o servicios que satisfacen necesidades que aun no han sido detectadas por el mismo consumidor. Un ejemplo de ellos fue la creación de la cámara Polaroid en 1947 o en el Walkman en 1979, y recientemente el iPhone, el iPod, Mp4 o el iPad. El análisis del entorno puede ayudar a descubrir lo que aún no existe.

También es conveniente considerar que, si define su visión y su estrategia con base a lo que el entorno le ofrece, podría terminar siendo otra empresa más, y también podría desaparecer como tantas otras.

La ventaja de tener definida su visión y su estrategia facilita determinar que oportunidades son las que le permitirán lograr lo propuesto o le impedirán realizar sus sueños. Hay que recordar que “no todo lo que brilla es oro”, si usted no tiene claro para dónde va, cualquier camino es bueno, dice el adagio popular.

En el análisis del entorno se consideran las principales tendencias en el relacionadas con la institución. Puede ser conveniente utilizar herramientas como el Análisis Pestel o Pastel (Político, Económico, Social, Ambiente y legal), también otras herramientas como las 5 Fuerzas de Porter y otros instrumentos más. (ver 3.3: ¿Cómo seleccionar la Estrategia?)

Cada una de esas tendencias se valora según su impacto en la Visión, la estrategia o propuesta de valor, así como también establecer la probabilidad que llegue a ocurrir durante el plazo en que se espera el logro de la visión.

5. Análisis interno:

Utilizando distintos instrumentos como los indicadores o ratios financieros,  de operación, la encuesta de satisfacción del cliente y empleados, etc., se puede conocer cuál es la situación de la empresa o institución.

6. Desarrollo del FODA

Una vez que se tenga el análisis de entorno, se procede a hacer la clasificación sobre cada tendencia, clasificándola como una oportunidad o una amenaza en el logro de la Visión y Propuesta de Valor o Estrategia de Posicionamiento, si es que existiera.

Aquellas tendencias del entorno de alto impacto y alta probabilidad de ocurrencia que contribuyen de manera positiva son las oportunidades y si afectan de forma negativa serán las amenazas. Para el desarrollo de esta clasificación se entregó a los participantes un instrumento en Excel que facilita hacer la clasificación.

Filmina 10: Evaluación de oportunidades

Filmina 11: Oportunidades y Amenazas

Factores críticos de Éxito

Antes de proceder a definir las fortalezas y debilidades se solicitó a los participantes que definieran cuales eran los factores críticos de éxito indispensables para alcanzar la Visión y poder entregar su propuesta de valor a los clientes.

Los factores críticos de éxito se pueden identificar utilizando las perspectivas del Balanced Scorecard: Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje y crecimiento o bien otros criterios.

Filmina 12: Factores críticos de éxito por perspectiva

Luego de definidos los Factores Críticos de Éxito, se procedió a clasificar según fueran medulares (algo imprescindible) o complementarios (Importante pero no imprescindible), para reducir la lista. Se define como fortaleza un factor critico de éxito medular con que la empresa cuenta. Las debilidades son las carencias de la empresa al no contar con un factor crítico de éxito, medular para el logro de la Visión, Estrategia y propuesta de valor.

Filmina 13: Fortalezas y Debilidades

7. Relación DOFA:

Aunque obedece tan solo a un orden de las letras del FODA, lo que se busca al hacer esta relación,  es determinar cuales son las fortalezas que contribuyen al logro de las oportunidades, lo cual se puede considerar como táctica ofensiva. Para algunas organizaciones en lugar de tácticas, constituyen las estrategias, pero siguiendo la recomendación de diversos autores, solo existe una estrategia por lo cual se les llama tácticas o bien otros le llaman temas estratégicos.

La relación de anteponer las fortalezas  contra las posibles amenazas permite desarrollar una una táctica defensiva.

El siguiente paso relaciona las debilidades que impiden el aprovechamiento de las oportunidades, lo cual constituye una táctica de re orientación que busca convertir esas debilidades en fortalezas.

Por ultimo se analiza cuales son las debilidades que exponen a la organización ante las amenazas del entorno, siendo considera como una táctica de supervivencia. (ver: 3.6: ¿Qué es el Análisis DOFA?)

El resultado fue el siguiente:

Filmina 14: Análisis DOFA o relación FO, FA, DO, DA.

Notar la relación que existe entre cada una de las fortalezas con las oportunidades y amenazas e igualmente para las debilidades.

8. Mapa Estratégico:

Teniendo en mente el análisis anterior, ahora los participantes pueden construir un mapa estratégico que muestre las rutas a seguir para el logro de la visión y la estrategia. Generalmente las instituciones sin fines de lucro inician con la perspectiva del cliente y no con la perspectiva financiera, pues no los mueve el lucro, en este ejemplo consideraron un alto nivel de importancia la perspectiva financiera para alcanzar los resultados del cliente.

Se ha hecho similitud de estas tácticas con las perspectivas del BSC, y así por ejemplo a la táctica ofensiva FO, se relaciona con la perspectiva del Cliente. La táctica defensiva (FA), con la perspectiva de los Procesos Internos. La táctica de reorientación (DO), con la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y por último la táctica de supervivencia (DA) con la perspectiva Financiera.

Filmina 15: Mapa Estratégico

Este mapa fue elaborado tomando en cuenta las tácticas definidas y así se muestra en cada uno de los óvalos, estableciendo también la relación causa efecto o hipótesis estratégica, por constituir un conjunto de supuestos que pretenden alcanzar determinado resultado.

Algunas organizaciones no consideran las tácticas como temas estratégicos, sino como parte de el plan de acción o iniciativas. Cuando se consideran las tácticas dentro del  mapa estratégico posteriormente se traducen en resultados por alcanzar u objetivos estratégicos definitivos. (Ver: 4.1 ¿Cómo hacer un Mapa Estratégico?)

9. Matriz de Objetivos:

Si el mapa estratégico se basa en los temas estratégicos, el siguiente paso es traducir esos temas en términos que reflejen un resultado por alcanzar,  que en adelante serán los Objetivos Estratégicos Institucionales del primer nivel. Los temas estratégicos y los objetivos constituyen las hipótesis estratégicas en que se sustenta el logro de la visión y la estrategia definida.

Para cada tema se establece un objetivo y un indicador con su respectiva meta, indicando la fecha en donde se espera alcanzar. El indicador y la meta son los elementos básicos del Balanced Scorecard. Es de esperar que tanto objetivos, indicadores y metas mantengan la relación causa efecto, uno de los pilares del BSC. Para conocer sobre la definición de indicadores ingresa a 4.3 ¿Cómo definir los indicadores?

Filmina 18, Matriz de objetivos por cada eje estratégico.

10. Plan de Acción:

Completado el BSC, el siguiente paso y fundamental en la ejecución, es definir el Plan de Acción, el cual incluye todas las iniciativas o proyectos que se deben realizar si se desea la transformación de la institución. Cada una de estas iniciativas debe tener un “patrocinador” (sponsor) responsable, que dará cuenta, tanto del avance del proyecto o bien porqué a pesar de su conclusión exitosa del proyecto, no se ha logrado la meta establecida. Si no se logran los resultados propuestos, podría implicar que no era el proyecto requerido o bien hacen falta otros elementos para que se alcance el resultado deseado.

11. Seguimiento

Mediante el uso de una aplicación en Excel se puede dar seguimiento al Plan Estratégico, de ahí que los participantes elaboran como primer insumo un Mapa de Indicadores:

Filmina 19: mapa de indicadores.

Lo importante del mapa de indicadores es tener un control visual,  que no solo permita conocer si se alcanzó una meta, si no también si se cumple la relación causa efecto. uno de los grandes avances en el control de la planificación estratégica.

Para el control visual se definieron los semáforos respectivos, donde el logro de un 90% de la meta se muestra en color verde, un logro mayor al 70% pero menor al 90% lo muestra en color amarillo y abajo del 70% en rojo.

12. Balanced Scorecard

Se construyó también una hoja que integra no solo los objetivos, indicadores, etc, sino también los resultados en los distintos procesos o áreas alineados con los objetivos generales. Este resumen incluye los temas estratégicos, los objetivos, indicadores, metas y porcentaje de logro, así como los resultados de las áreas o procesos relacionados con cada objetivo.

Filmina 20 Cuadro resumen del Balanced Scorecard

Matriz de seguimiento de objetivos:

Filmina 21: Seguimiento de Objetivos

En esta matriz además de mostrar los objetivos, indicadores y metas, señala el avance de las iniciativas, así como su responsable, el % de logro de la meta y el valor obtenido en cada mes. Es importante destacar que toda meta pueda ser desagregada de forma mensual o máximo trimestral, para dar el seguimiento requerido al avance del Plan Estratégico. Metas anuales impiden revisar el avance en forma frecuente.

Otros formatos en el archivo de seguimiento:

Adicionalmente, durante el taller se construyeron los siguientes formatos, todos ligados entre sí:

1. Matriz de Alineamiento Estratégico de todas las áreas involucradas. (Señala las áreas ligadas con cada uno de los objetivos, con su propios objetivos, indicadores y meas.
2. Seguimiento particular de cada una de las áreas. (Refleja el nivel de avance particular por cada área)
3. Gráficos por indicador. (Muestra como evoluciona cada indicador)
4. Formalización de los indicadores. (Establecer Qué se medirá, Quién lo medirá, Cómo lo medirá, Cuándo lo medirá y la Fuente de los datos)
5. Desagregación de metas. (Cada meta anual desagregada por trimestre o meses)
6. Evaluación del Capital Organizacional (Refleja la situación del compromiso de la organización)
7. Cuadro de competencias por área. (Muestra las nuevas competencias requeridas por área y su nivel de cumplimiento)
8. Control de Iniciativas (Muestra el porcentaje de avance de cada iniciativa o proyecto)
9. Equipos por iniciativas. (Indica cuales son las áreas que conforma cada equipo, destacando el responsable y los miembros de apoyo)

Si desea desarrollar una experiencia similar en su empresa, puede escribir a gquesada01@yahoo.com o a quesadagil@gmail.com y con gusto le haremos llegar una propuesta. Este taller se puede desarrollar en cualquier ciudad o país de habla hispana, al costo se le agregará los gastos de traslado, hospedaje y alimentación de los instructores. Organizaciones sin fines de lucro tienen precio especial.

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS PARA UN TALLER

1. Metodología del taller:

Es conveniente que el taller se desarrolle en un marco teórico/práctico, donde el instructor, combine ambos aspectos, dando margen a los participantes, de hacer consultas libremente, así como como construir los distintos elementos de la etapa de Estrategia, de Planificación Estratégica y del Balanced Scorecard de la institución que solicita el servicio.

2. Modalidad:

El taller puede ser en la modalidad de aprovechamiento, donde cada participante asiste al menos a un 85% del total de las horas programadas para la actividad, caso contrario, no será acreedor, si se brinda un certificado de aprovechamiento.

Es conveniente que el proceso de capacitación se desarrolle bajo el principio de “Aprender Haciendo”, en donde los participantes construyan ellos mismos los distintos elementos del que comprenden la totalidad del proceso.

3. Duración y horario:

Estos cursos se pueden dar en sesiones de 16/24/32 horas, según necesidades, en un horario y fechas según la conveniencia de cada institución.

4. Productos esperados de la capacitación:

El ejemplo desarrollado corresponde a un ente público, razón por la cual no se entregan algunos productos, aunque podrían ser totalmente válidos, pero en muchos casos se prefiere tomar distancia del sector privado.

Los participantes reciben al menos los siguientes productos:

1. Validación de la Misión y Visión Institucional.
2. Propuesta de Valor (Estrategia de diferenciación)
3. Análisis FODA y Análisis DOFA para las estrategias genéricas.
4. Mapa Estratégico general a partir de las hipótesis planteadas.
5. Matriz de Objetivos generales (Indicadores, metas e iniciativas)
6. Identificación de procesos relacionados por área (2do nivel).
7. Matriz para el seguimiento del BSC.
8. Validación de indicadores por medio de Excel.

Valor agregado: es bueno contar al menos con un archivo en Excel y visitas de seguimiento para validar la ejecución del trabajo final en un período máximo de 3 meses luego de brindada la capacitación.

5. Materiales entregados:

Cada participante cuenta al menos con lo siguiente:

• Material didáctico requerido en la capacitación.
• Formatos para completar durante el taller.
• Archivos en Excel para los elementos de diagnóstico como Las 5 Fuerzas de Porter, Evaluación de Clientes, Evaluación de Personal,

6. Características del Profesional que brinda la capacitación

• El responsable de capacitación debe tener la capacitación y experiencia requerida tanto en la vida práctica como experiencia previa en desarrollo de este tipo de talleres.
• La experiencia del responsable debe ser al menos de unos 15 años como instructor en esta materia tanto en instituciones públicas y privadas nacionales, como internacionales.
• La capacidad de brindar el taller en otro idioma distinto del español debería ser considerada, por si la empresa lo requiere.
• Presentar referencia demostrable de trabajos anteriores similares al ofrecido.

7. Cantidad de participantes:

Bajo la modalidad de taller, no es conveniente una cantidad muy grande de participantes, máximo de la actividad es de 30 participantes, lo ideal será 15 o 20.

8. Costos:

El monto de la oferta por la capacitación ofrecida debe estar bien documentada, indicando su vigencia, por el tiempo que se tarda en aprobación. Muchos países que tienen variación de su moneda respecto al dólar o el euro deben considerar esa situación. Lo recomendable es cotizar en Euros o dólares americanos.

9. Condiciones requeridas a la empresa cliente:

Para brindar el seminario taller es conveniente contar con una Sala de capacitación totalmente acondicionada, con videoproyector, pantalla, sonido y debidamente iluminada; así como disponibilidad horaria para que los funcionarios participantes puedan dejar de lado sus tareas habituales. No es conveniente aceptar adecuación de salones, que más bien afectan al participante o impiden el desarrollo de trabajo en equipos.

10. Lugar para impartir el curso taller:

Lo recomendable es brindar la capacitación fuera de las instalaciones de la empresa cliente

11. Forma de Pago

Los términos de pago en cuanto al plazo, moneda, etc., deben quedar claros desde el principio para evitar malos entendidos.

12. Medio de Pago

El pago se podrá realizar mediante transferencia electrónica o en su defecto con cheque de gerencia en moneda local al tipo de cambio del día o bien en dólares americanos.

13. Beneficios:

Los beneficios de contar con un plan estratégico y un Balanced Scorecard (BSC), deben ser claramente establecidos y deben ser al menos los siguientes:

• Permitir la alineación estratégica de toda la organización a partir de la transformación de la Visión y la Estrategia en planes concretos de acción.
• Fomentar el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida.
• El BSC facilita la comunicación de los planes estratégicos a toda la empresa
• Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la gestión diaria de las operaciones.
• Permite establecer los objetivos para el Sistema de Gestión de la Calidad -ISO 9001 si es que la empresa se encuentra certifica o en proceso de certificarse.
• Desarrollo de auditorias estratégicas, con mayor valor agregado.
• Desarrollar el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.
• Facilita el desarrollo de un Sistema de Incentivos por Resultados (SIPRE)

14. Objetivo específico del taller:

El objetivo que se busca debe ser recibir la capacitación y práctica necesaria para el desarrollo de un Plan Estratégico mediante la utilización de la metodología del BSC, así como su validación de acuerdo con los lineamientos del “Balanced Scorecard Collaborative” de los Dres. Kaplan y Norton.

14.1 Se recomienda que este taller vaya dirigido a la Alta Dirección y cuerpo gerencial responsable de liderar el proceso de elaboración del plan estratégico y orientar a los participantes en la aplicación de la metodología del BSC.

15. Descripción de la capacitación:

                  El proceso de capacitación debe estar orientado en cómo construir los principales componentes de un Balanced Scorecard (BSC):

3.1 Validar la Misión-Visión y Propuesta de Valor.

3.2 Desarrollo del Análisis Foda y Análisis DOFA.

3.3 Desarrollo del Mapa Estratégico-

3.4 Desarrollo de la Matriz de Objetivos.

3.5 Desarrollo del Balanced Scorecard.

3.6 Desarrollo del alineamiento estratégico.

• Objetivos de contribución por área.

16. Contenido mínimo del taller:

Agenda del Taller

Sesión	Actividad	Resultados esperados
Sesión 1	1. Introducción al Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard. 1.1.- Antecedentes. 1.2.- Objetivos del BSC. 1.3.- Elementos del BSC: relación causa efecto, hipótesis estratégicas. 1.4.- Pasos para desarrollar un BSC.	Conocer los principales componentes del BSC y cómo aplicarlos en la construcción de un Plan Estratégico.
Sesión 2	2. Definir los Temas Estratégicos 2.1 Identificar las Oportunidades y Amenazas. 2.2 Identificación de Factores Críticos de Éxito. 2.3 Identificación de Fortalezas y Debilidades. 2.4 Análisis DOFA.	Desarrollo de la sistemática para detectar las Oportunidades y Amenazas prioritarias. Desarrollo de la sistemática para identificar Fortalezas y Debilidades Estratégicas. Definición de estrategias básicas.
Sesión 3	3. Desarrollo de Hipótesis Estratégicas 3.1 Definición de los principales temas estratégicos 3.2 Definición de las principales hipótesis estratégicas 3.3 Desarrollo del Mapa Estratégico	Mapa estratégico e hipótesis validados (claridad en lo que se busca). Relación causa efecto entre perspectivas.
Sesión 4	4.- Definir los elementos componentes de la Matriz del Cuadro de Mando Integral 4.1 Definir los objetivos estratégicos para las perspectivas Financiera, clientes, Procesos, Aprendizaje y crecimiento. 4.2 Definir los indicadores estratégicos 4.3 Definición de metas e iniciativas 4.4 Cuadro de Mando Primer Nivel (Dashboard) 4.5 Alineamiento Estratégico Identificación de procesos (áreas) relacionados por objetivo.	Matriz del Cuadro de Mando validada incluyendo la definición de Objetivos e indicadores validados (Definición en el qué, el cuánto) (Fijar el alcance de lo que se busca) Cuadro de Mando definido (Nivel de Dirección)
Sesión 5	5.- Proceso de Seguimiento y validación de indicadores 5.1 Elaboración del BSC en Excel (Hipervínculos, formato condicional) 5.2 Validación de Indicadores Análisis de correlación múltiple	Formato en Excel elaborado para el seguimiento del BSC. Indicadores validados y elementos estadísticos utilizables.

Si desea desarrollar un taller similar al aquí descrito, puede escribir a gquesada01@yahoo.com o a quesadagil@gmail.com y con gusto le haremos llegar una propuesta similar. Este taller se puede desarrollar en cualquier ciudad o país de habla hispana, al costo se le agregará los gastos de traslado, hospedaje y alimentación de l