¿Por qué no funciona el “Six Sigma”?
En una edición del WSJ-Américas, El Financiero[1], nos trae en la primera página un artículo escrito por Karen Richardson, titulado “Six Sigma”, una técnica de gestión en entredicho”, la cual no nos causa mayor sorpresa.
En el artículo se presentan una serie de ejemplos en los cuales se señala que a pesar de la aplicación de la metodología del “Six Sigma” el precio de las acciones de las empresas que lo han aplicado, se ha rezagado con respecto a las S&P 500. El propósito de la aplicación del “Six Sigma” fue la mejora de la eficiencia y la reducción de costos. Aunque el mismo artículo cuestiona el origen del estudio y la validez en la forma de medir el éxito de esta técnica por medio del valor de las acciones, si entendemos la causa de los problemas en su aplicación.
El penúltimo libro de los Dres Kaplan y Norton, “Alignment”[2], los autores se refieren al comentario de un especialista en calidad en una de sus conferencias el cual dijo que: “El six sigma le enseña a la gente cómo pescar; el BSC les enseña dónde pescar”, y agregan … “aunque el seis sigma representa una buena herramienta para facultar a los equipos pequeños a que resuelvan problemas concretos, no es en sí misma una herramienta estratégica”.
Al respecto ya habíamos escrito un artículo (El mito de la excelencia) relacionado con la sobre-venta que generalmente se da con muchas de las técnicas de gestión, las cuales se concentran más en el uso del modelo que en identificar realmente en donde se necesita mejorar. En dicho artículo compartimos el planteamiento del Dr. James Lamprecht[3], en su libro sobre los mitos del Six Sigma, uno de los cuales es el gasto excesivo en tiempo y dinero en la enseñanza de herramientas estadísticas que difícilmente podrán utilizar los practicantes de esta técnica. El Dr. Lamprech recomienda que es preferible contratar para cada proyecto a un estadístico especializado y concentrarse en identificar cuales son aquellos proyectos realmente valiosos para el logro de la estrategia empresarial.
En algunos ejemplos de empresas locales nos encontramos con la desesperación de los gerentes por obtener resultados de los equipos de Six Sigma, pues luego de meses, no ven los resultados que se les había prometido. Buscando los orígenes del problema detectamos que la mayoría de los proyectos en proceso, estaban orientados a mejoras que libremente cada grupo seleccionaba, sin que tuvieran relación con la estrategia y lo peor es que la misma estrategia tampoco era clara ni para los empleados ni para la gerencia. Una clara ausencia de lo que llamamos alineamiento estratégico.
En un artículo anterior titulado “La estrategia define la estructura”, publicado en nuestro sitio web, insistíamos que no todas las técnicas aplican para todas las estrategias. La técnica del Six Sigma es más cercana para aquellas empresas que tienen una estrategia basada en el liderazgo en costos, no así cuando se tiene una estrategia de innovación de productos o intimidad con el cliente:
| Perspectiva | Liderazgo en Costos | Liderazgo de Productos | Intimidad con el Cliente |
| Perspectiva Financiera: | Bajo costo o Excelencia Operacional | Innovación | Completa solución a los clientes |
| Perspectiva Clientes: | Un proveedor de bajo costo
Calidad Perfecta Velocidad de compra |
Primeros en el mercado
Productos de Alto desempeño: pequeños, rápidos, livianos, seguros |
Calidad de las soluciones provistas |
| Perspectiva Procesos | Producir a bajo costo, con calidad y a tiempo | Rápida introducción de productos | Amplia línea de productos |
| Aprendizaje y Crecimiento: | Six Sigma
Calidad total Mejora continua de la Capacidad de los Procesos |
Profunda experiencia funcional-técnica
Empleados creativos, versátiles, equipos cross funcionales Prototipos y simulación |
Empleados que crean éxito para los clientes
Amplio conjunto de habilidades útiles para los clientes |
Basado en “Strategy Maps” de Robert Kaplan y David Norton, HBR Press.
Adicionalmente si la técnica está acorde con la estrategia, el siguiente paso es identificar cuáles son aquellos procesos que deben ser mejorados, principalmente en aquellos que representen la mayor restricción. Es importante reconocer que, según la teoría de sistemas, la mejora de las partes no mejora el todo.
El origen del articulo que motiva esta respuesta está basado en un estudio desarrollado por un competidor del Six Sigma, El Sistema de Pruebas Multivariable propiedad de QualPro (MVT ®), el cual, por lo que hemos visto, cae en el mismo error al considerar que en el uso aislado de una herramienta, se encuentra la solución a los problemas de una empresa, y esto la llevará a mejorar el valor de sus acciones.
Siempre hemos entendido que todas las herramientas son complementarias, pero se deben utilizar en el momento y lugar adecuado, eso es válido para el BSC, ISO, TOC[4], el Six Sigma o el MVT. Ninguna de ellas es la herramienta por excelencia, ni la panacea.
Es la combinación adecuada de varias de ellas, en conjunto con un marcado liderazgo gerencial lo que hace a las empresas exitosas.
Por Gilberto Quesada, isoscorecard@gmail.com,
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[1] El Financiero 8-14 de Enero 2007
[2] “Alignment”, Dr. Robert Kaplan, Dr. David Norton, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2006 P 332-333
[3] Dr. James Lamprecht, 2004, Demystifyng Six Sigma, Panorama Editorial, S.A de C.V., México.
[4] TOC, Teoría de las Restricciones del Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt
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