En respuesta a una serie de preguntas de los lectores brindamos dos tipos de respuesta:  una con base a lo expuesto por muchos de los autores especializados en el tema y otra con base a la experiencia acumulada que en algunos casos difiere de otros puntos de vista:

1. ¿Por qué nunca llegan a implementarse las estrategias?

Opinión: el principal problema es que la gran mayoría de las empresas no tienen una estrategia clara pues muy pocas organizaciones plantean una estrategia claramente diferenciadora, sino que se limitan a establecer una misión, visión, valores y objetivos. No se ve que las organizaciones hayan querido posicionar de manera diferente a su empresa que la diferencia de otras similares con una proyección hacia el futuro. Se consideran que las iniciativas son las estrategias y se ejecutan una serie de acciones que no tiene con claridad un norte que las guie hacia lo que la empresa desea emigrar. Uno de los aspectos que hoy día se señala el porque no se llegan a implementar las estrategias, es por la velocidad con que cambia el entorno, llámese clientes, competidores, tecnología y hasta el mismo personal con que se cuenta. Esto implica que no hay el tiempo suficiente para ver una estrategia implementada. Totalmente de acuerdo, pero lo más preocupante es no tener ninguna estrategia,basados en lo anterior. Hoy dia algunos consultores al promover los nuevos modelos sobre estrategia, declaran que la Planificación Estratégica está obsoleta. Ser tan amplio en juzgar de tal forma, sin considerar que indiferentemente del plazo, lo que si es cierto es la necesidad de tener un plan y no dejar todo al azar. Lo otro es pensar que la estrategia es eterna, sostenible, le llaman, por lo que prefieren no tener estrategia. Tener estrategias emergentes, es una estrategia, el peligro es dar señales distintas a los clientes lo que los puede confundir. Ni la planificación ni la estrategia están obsoletas, lo que está obsoleta es la forma en que se desarrollan y se implementan, principalmente en cuanto a la velocidad, uno de los factores más críticos del mundo de los negocios.

En opinión de los expertos se consideran los siguientes aspectos.

• «Porque la estrategia no se comunica al personal que tiene que ejecutarla«. (en su gran mayoría no saben que comunicar, pues no es una estrategia clara, sino que es un plan de acciones al que se le agrega la palabra estratégica.
• «Porque los objetivos individuales de quienes la tienen que aplicar no están alineados con la estrategia». (Cuando la estrategia no es clara y que muestre un cambio que motive a los mismos trabajadores de la empresa, es difícil que se puedan plantear objetivos individuales totalmente alineados.
• «Porque no hay un balance entre los objetivos a largo plazo y los de corto plazo». (Es la gran lucha entre los objetivos inmediatos y aquellos que se debe alcanzar mucho tiempo para ver sus resultados. El problema se da cuando existe una gerencia cortoplacista,  preocupada por los resultados, razón por la cual establece los mismos objetivos operativos con que administra los resultados del mes y no objetivos propios para la implementación de la estrategia. Ejemplo, no es lo mismo establecer como objetivos el «incremento de las ventas» o las utilidades que «incremento de las ventas o  logradas de la nueva estrategia». No hay mayor diferenciación. No se hace una revisión estratégica, sino que es la misma revisión de los resultados del mes que preparan los directores financieros».
• «Porque no se identifican indicadores para mostrar los desvíos o aciertos (control de gestión). (Si los objetivos obedecen a valorar los resultados del mes o con suerte del año, es lógico entender que los indicadores obedecen al mismo propósito. Como se señala en el ejemplo anterior, es diferente un indicador «Utilidades del mes» que «Utilidades  producto de la nueva estrategia». Una organización podría incrementar sus utilidades en un 25%, producto de sus operaciones normales, pero como incremento de su nueva estrategia podría andar en un nivel de 0.
• «Porque no se identifican los procesos críticos para alcanzar la estrategia». El problema se ocasiona porque se consideran todos los procesos exactamente igual y no los verdaderamente críticos, que están relacionados con la estrategia y su mejora podría impactar significativamente en el logro de los resultados.
• «Porque no se desarrollan las competencias del personal responsable de su ejecución». (Cuando se ve un Plan Estratégico, es como si ya se hubieran visto todos, no hay mayor diferencia, todos tienen como objetivos «Mejorar las competencias del personal», y no de aquellos que realmente impactan en los procesos que se requiere mejorar para el logro de la estrategia. La mayoría no considera un proceso en donde todos deben estar involucrados y no los que son esenciales para la estrategia. Sienten que estarían discriminando, aunque efectivamente, la estrategia obliga a discriminar procesos, personal y competencias relacionadas. Es muy importante que haya una mejora en toda la empresa, pero hay una que debe ser especial si realmente tenemos una estrategia exitosa para lograr diferenciación. Lamentablemente como no es clara, ni retadora la estrategia, se opta por el camino fácil de todo para todos.

2. ¿Por qué es importante el Pensamiento Estratégico?

Opinión: pensar es algo natural del ser humano, pensar estratégicamente no es una facultad que todos poseen. El proceso inicia con la reflexión de la situación actual de la organización, la evolución del mercado meta y la reacción de las organizaciones que compiten por los mismos clientes. Posteriormente se debe pensar como hacer el viraje para llevar la empresa a un estadio superior que marque una real diferencia. Ese es un pensamiento permanente, profundo, con claridad de ideas, entendiendo las relaciones causa efecto de lo que podría impactar o no.

En opinión de los expertos:

•  “La supervivencia empresarial radica, no tanto en la calidad de la planificación a largo plazo, sino en la claridad de nuestro pensamiento estratégico. La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras sino en el futuro de las decisiones presentes”. P. Drucker. (En el desarrollo de estrategias se plantean cosas similares a las que ya existen como una extensión del pasado, sin que haya un verdadero esfuerzo por diseñar la nueva forma en que se estará compitiendo)
• “El gran reto no es predecir el futuro, sino imaginar uno que sea verosímil y crearlo”. Hamel (Eso es fácil cuando se desarrolla el proceso con un empresario, el dueño, que tiene una quijotada de que logrará lo que tiene claro en su mente, pero cuando se desarrolla el proceso con una gerente, un empleado de alto nivel, su pensamiento no está en el futuro, si no en la siguiente reunión de accionistas, y en muchos casos pendiente de la respuesta de los currículos que ha enviado, en busca de una nueva oportunidad, que no sea tan complicada como la actual)

3. ¿Qué es Estrategia?

Opinión: La pregunta está bien planteada al hacerla en singular, «¿que estrategia?» y no que son las estrategias. Decimos que está bien planteada porque la estrategia es una, aunque agregaríamos, por segmento de mercado. Las empresas tienen una sola estrategia, aunque no implica que se descuiden las otras, pero debe posicionarse ante sus clientes metas con una clara y única estrategia por lo cual va a ser diferenciada y por lo tanto preferida por sus clientes. Esa estrategia puede ir evolucionando tal y como lo plantea Arnoldo Hax en su modelo Delta. Una estrategia es la forma en como se ha querido competir, y posicionarse de tal forma en la mente de sus consumidores meta. Para lograr que se ejecute esta estrategia debe complementarla con una serie de acciones estratégicas, cuyos resultados se evalúan por el cumplimiento de una serie de metas claramente establecidas. Las estrategias más comunes son Liderazgo en costos, liderazgo en productos (innovación), Liderazgo en servicio y el modelo cerrado.

En opinión de los expertos:

• “La estrategia es un marco de referencia que orienta y limita aquellas decisiones que determinan la naturaleza y dirección de nuestra organización. (En términos generales cuando se decide por una estrategia, hay cosas que se deben hacer y cosas que no se deben hacer (aunque si se puede). Cuando se tiene una estrategia de líder en precios, puede no ser conveniente tener una alta variedad de productos, porque la concentración en pocos productos permite la minimización de costos.)
• «Consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en algo que es valioso para sus clientes». (Mucho se ha discutido si el propósito de la estrategia es competir, esto es, destruir al adversario, como si fuera una guerra de suma cero. Más que competir es diferenciarse de sus competidores actuales y prevenirse de los futuros. Si se elimina la competencia se pierde el empuje de diferenciarse porque los clientes no tienen más opción que la de adquirir sus productos y servicios, mientras no aparezca uno que le ofrezca al diferente, mejor y a un precio razonable. La estrategia es diferenciación y posicionamiento.)
• Sus competidores pueden fácilmente copiar sus mejoras en calidad y eficiencia, pero no pueden copiar su posicionamiento estratégico, lo que  distingue a su empresa del resto”. (En el mundo actual, todo puede ser copiado a corto, mediano o largo plazo, lo único que no se puede copiar es la calidad de sus colaboradores. que hace que la estrategia sea percibida por sus clientes, los procesos se desempeñen acorde con lo que promete la propuesta de valor. Más que nunca serán los colaboradores de la empresa los que marquen diferencia.)
• “La estrategia intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible preservando lo que es diferente en su empresa. Esto significa desempeñar diferentes actividades que sus rivales o desempeñar las mismas actividades pero de forma diferente”. (La palabra hoy en duda, es SOSTENIBLE, o podrías preguntarnos, por cuanto tiempo es sostenible una ventaja, para que pueda ser imitada por sus competidores actuales o bien porque el mercado cambio el gusto, o bien aparece una tecnología totalmente diferente. Las computadoras y muchos dispositivos con gran diferenciación no han podido sostener esa diferencia. Lo unico que debe ser sostenible es el cambio, inclusive de la misma estructura gerencial. Se ha hablado de la Gestión del Cambio, que se podría plantear de forma diferente y empezar a hablar del Cambio de la Gestión, son los gestores, gerentes, directores que deben cambiar para lograr sostenibilidad, ya no solo de su estrategia, sino de la misma empresa. Reinventarse es el nombre del juego.)
• “La estrategia es la creación de una única y valiosa posición involucrando un conjunto de actividades que la empresa requiere hacer”. (Es claro que debe ser única y valiosa posición sin creer que esa ventaja competitiva es por siempre, lo que hoy es una ventaja, mañana puede no serlo. Durante mucho tiempo se desarrollaron los»Core Competences» y las empresas las utilizaron como forma de mantenerse en el mercado, creyendo que eran únicas y sostenibles, lo cual se comprueba que la velocidad del cambio vuelve todo obsoleto.)
•  “La estrategia competitiva son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodea a una empresa y que como resultado, busca obtener un importante rendimiento sobre la inversión”. (Las acciones defensivas y ofensivas hoy están invariablemente relacionadas con el avance de las tecnologías emergentes, tal como hemos visto que sucede con los taxímetros, los hoteles, las productoras de música, los medios de comunicación, principalmente los impresos. También está la competencia potencial, son aquellos que aunque no se dediquen al mismo negocio, fácilmente podrían ingresar al mismo con tan solo una decisión. Conocemos el caso de un envasador de agua electro pura que se podría decir que estaba solo en el mercado y en ningún momento notó que envasadores de refrescos, cerveza, leche, podrían también envasar sus mismos productos con una tecnología, capacidad e infraestructura de distribución superior. También muchas litográficas no percibieron que su competencia potencial estaba en los medios de comunicación escrita que tenían grandes impresoras que empezaban a tener tiempo ocioso. Pareciera que las acciones defensivas o defensivas no protegen sobre ataques invisibles. Las guerras ya no necesariamente se trata de soldados y armas, sino guerras cibernéticas que pueden paralizar, bancos, países etc.
• “Las innumerables actividades que intervienen en la creación, producción, venta, y entrega de un producto o servicio son las unidades básicas de ventaja competitiva”. (No necesariamente la cadena de valor, que es otro de las antiguas herramientas utilizadas las que lograrán la ventaja competitiva. Conocemos que la fabricación desde un avión, un vehículo y un teléfono, no se produce en una única planta, país o zona geográfica, si no que está en cualquier parte del mundo que se produzca mejor y más barato. Muchas empresas usufructúan su marca, con productos que ellos no fabrican).
• “La efectividad operacional significa realizar estas actividades mejor – esto es, más rápido o con menos entradas  y defectos – que los rivales”, el problema con la efectividad operacional es que las mejores prácticas pueden ser fácilmente emuladas”. La velocidad en que se pueda responder a las necesidades del mercado con productos que satisfagan las necesidades de los clientes, será el factor determinante de competencia. Es posible ver como el mejor modelo de un teléfono inteligente es rápidamente superado por un competidor en cualquier parte del mundo. La velocidad de entrada al mercado de productos innovadores, se está convirtiendo en el factor innovador. No es tan solo ser innovador, es la velocidad con que esas innovaciones llegan al mercado y se apoderan por poco tiempo del mercado).
• “La Estrategia de una organización describe como ésta intenta crear valor para sus accionistas, sus clientes y los ciudadanos”. (Si no hay accionistas que aporten capital, no hay empresa, pero también si no hay clientes que compran y vuelvan a comprar no habrá dividendos que repartir, si se piensa tan solo en el valor que se crea para los accionistas y se olvida de crear verdadero valor para sus clientes, la empresa tiene un futuro comprometido).

4. ¿Cómo las empresas crean valor?

Opinión: Las empresas crean valor cuando dan algo útil a sus clientes que ellos valoran y están dispuestos a pagar por ello, inclusive aunque tenga un costo alto. Eso lo vemos en los teléfonos de Apple , principalmente. Para poder crear valor lo que requiere toda empresa es estar cerca de sus clientes y utilizar la ultima tecnología para entender su comportamiento, los usos y no usos de su producto. Los mega datos se están convirtiendo en fuente de creación de valor, al igual que las redes sociales. Es necesario saber interpretar esos datos para traducirlos en desarrollo de productos y servicios que se adapten a las necesidades visibles de los clientes, pero sobre todo a aquellas que los mismos clientes hoy no tienen como una necesidad. Recordemos el desarrollo de las cámara Polaroid, Walkman, el control remoto, por hablar de cosas antiguas, pero sobre todo aquellas que hoy nos muestran los teléfonos inteligentes. Muchos expertos en desarrollo e investigación de productos deberían estudiar a profundidad este fenómeno. Claro, la respuesta común: «Es que nosotros no vendemos teléfonos«, el benchmarking está considerada como una de las herramientas gerenciales de mayor uso, según la Consultora Bain.

En opinión de los expertos:

• “Por medio de la utilización correcta de sus activos intangibles. (El verdadero activo intangible es el conocimiento, la información, perso sobre llevar a la practica ese conocimiento en productos y servicios realmente valiosos para el cliente.) Releyendo a Sócrates encontramos la importancia que éste filosofo daba al conocimiento y que podemos aplicar a la estrategia:
  • Solo existe un bien: el conocimiento (del cliente). Solo hay un mal: la ignorancia (no conocer al cliente).
  • El conocimiento empieza en el asombro. (Poder detectar ese conocimiento que producirá admiración en sus clientes)
  • El único conocimiento verdadero es saber que no sabes nada. (La gran mayoria de las empresas, no aceptan que no saben nada de sus clientes, este primer acto de reflexión es el verdadero inicio en la construcción de una estrategia.)
  • El grado sumo del saber es examinar el por qué. (Recuerda a otras tecnicas de preguntar al menos 5 veces porqué o bien las 5W y 1 H)
  • Desearía que el conocimiento fuese de ese tipo de cosas que fluyen desde el recipiente que está lleno hasta los que permanecen vacíos. (El conocimiento escondido como un tesoro no tiene valor, si no fluye a los que lo necesitan para realizar sus labores, desarrollar productos y servicios innovadores para satisfacer a sus clientes.)
  • Solo el conocimiento que llega desde el interior es verdadero conocimiento. (La internalización del conocimiento y conocer su utilidad es lo que permite desarrollar nuevo conocimiento.)
  • Prefiero el conocimiento a la riqueza, ya que el primero es perenne, mientras que el segundo es caduco. (Muchas empresas se sienten bien con el reporte de sus estados financieros, y llegan a estado de egoismo, que poco les importa perder colaboradores, que con ellos se llevan el conocimiento, las prácticas que ayudan a hacer exitoso un negocio. Si la empresa pierde su conocimiento, pronto podría encontrarse en problemas. Los sistemas de gestión como ISO 9001 referida a la calidad, buscan documentar el conocimiento por medio de la documentación de sus procedimientos, lamentablemente muchos sistemas se han preocupado más por la certificación que por la preservación del conocimiento, documentando aspectos de poco valor para la empresa.

• La Estrategia es un balance de fuerzas contradictorias que se basa en una diferenciada propuesta de valor a los clientes, la cual se crea en los procesos internos. Llevar a los clientes una propuesta diferenciada es trasladar el conocimiento a satisfacer las necesidades de los clientes. (Un enunciado claro: trasladar el conocimiento a satisfacer las necesidades del cliente. En los procesos está el conocimiento, su documentación preserva el conocimiento de la empresa para el logro de su subsistencia y no por pasar una auditoría o colgar una certificado a la entrada de la empresa.

5. ¿Por qué son importantes los activos intangibles?

Opinión:

• “Porque permiten a una empresa alcanzar su visión y estrategia y representan los valores futuros de una organización más allá de sus activos financieros. Los activos intangibles son los que crean la ventaja competitiva, pero los Activos Intangibles deben estar alineados con la estrategia para que puedan crear valor.
• El rol estratégico de los activos intangibles no se puede desarrollar en base a una posición aislada, se requiere de un programa integrado obligando a mejorar todos los activos intangibles de la organización.
• El alineamiento estratégico determina el valor de los activos intangibles”.

6.    ¿Cuál es la fuente de valor de las Empresas?

La fuente de valor son los activos intangibles: sus procesos, su cultura, sus recursos humanos, su base de datos.

7.    ¿En que consiste la importancia de los activos intangibles?

La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles e invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y administrar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles son los que crean la diferencia y lo que los inversionistas están dispuestos a pagar sobre los valores que reflejan sus estados financieros.

8.    ¿Cómo es el Sistema de Información actual?

• Proporciona información poco confiable para la toma de decisiones (Autopsias vs biopsias), pues no considera los requisitos actuales de la organización ni su estrategia. Alienta el pensamiento a corto plazo y la sub optimización por estar supeditada a los requisitos de la contabilidad financiera.
• La información no es clara por la forma en que se define la estructura de costos y aporta información que los empleados no entienden.Se presta poca atención al entorno empresarial.

9.    ¿Qué es el Balanced Scorecard?

Una buena Idea que viene funcionando desde 1992, es una metodología de gestión que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtención de resultados a corto y largo plazo. Permite dar seguimiento a la implementación de la estrategia.

10.¿Qué hace el Balanced Scorecard?

Complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con los inductores de actuación futura, a la vez que aclara, traduce y transforma la visión y la estrategia. Comunica y vincula los objetivos e indicadores con la estrategia de la empresa y permite identificar, planificar y establecer  las iniciativas estratégicas.

11. ¿Qué busca el BSC

• El   Balanced Scorecard,  además de traducir la  estrategia  y  la  visión  de  una   organización   en un amplio  conjunto de indicadores de actuación,  proporciona    la    estructura    necesaria   para  un sistema de gestión y medición estratégica. (no para el control, ni para la entrega de incentivos)
• El  BSC,  se utiliza como un sistema de    comunicación,     de     información    y    de formación (sobre estrategia y sobre la empresa misma).
• El BSC no sustituye el proceso tradicional de Planificación Estratégica, más bien lo completa y ayuda a su comunicación e implementación.

12. ¿Por qué es importante el BSC?

EL BSC es importante porque permite:

• Conseguir el consenso sobre la estrategia.
• Alinear   los  objetivos  individuales y departamentales con la estrategia.
• Vincular  los  objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.
• Realizar      revisiones      estratégicas     periódicas    y sistemáticas.
• Obtener  retroalimentación  para aprender sobre la estrategia, mejorarla y dar retroalimentación.

13. ¿Cómo funciona el BSC?

El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas balanceadas:

• Los aspectos financieros (punto de vista de los socios).
• Los clientes (punto de vista de los clientes).
• Los procesos internos.
• El Aprendizaje y crecimiento (incluyendo el punto de vista de los Recursos Humanos).
• Esto no implica que deban ser éstas únicas cuatro perspectivas, aunque con ellas es suficiente.

14.¿Cuál es el enfoque correcto del BSC?

Enfoque equivocado

• Considerarlo como un conjunto de indicadores financieros y no financieros o un sistema de  gestión para el control de la organización por parte de la dirección.
• Centralizarlo en el uso de un software, se preocupan más por la aplicación informática que por el contenido. Muchas empresas que adquirieron software sofisticados terminan haciéndolo un lado, perdiendo tanto su inversión como la capacidad de administrar con base en una estrategia.
• Considerar su enfoque como otra evaluación del desempeño para la compensación. La mayoría de los BSC en Recursos Humanos han fallado por haber desvirtuado su verdadero propósito.

Enfoque correcto

• Conjunto coherente de elementos que conectan acciones con la estrategia.
• Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles.
• Centrado en el contenido (la estrategia). El software es un medio no un fin en sí mismo, ayuda a obtener información precisa en tiempo real pero sobre todo concentrado en información útil para la toma de decisiones.
• Enfocado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. La compensación es una consecuencia de haber logrado los resultados planificados y no la razón de ser del modelo.

15.¿Cómo el BSC une la Estrategia con las acciones  diarias del Personal?

Desplegando los objetivos hacia los diferentes niveles de la organización hasta tener alineado a todo el personal con su estrategia. (Ver el último libro de Kaplan y Norton The Execution Premium. Es lo que se conoce como la operativización de la estrategia.

16.¿Cuáles son las principales actividades?

• Clarificar la visión.
• Definir la estratégica de diferenciación
• Desarrollar el análisis FODA
• Formular la hipótesis estratégica.
• Plantear el mapa estratégico.
• Establecer los objetivos, indicadores y metas por perspectiva.
• Definir las iniciativas necesarias.
• Desplegar a los siguientes niveles de la organización.
• Dar seguimiento a la estrategia por medio del BSC.

17.¿Qué es un Mapa Estratégico?

• Es la representación gráficas de las relaciones causa efecto que muestran las hipótesis en que se sustenta la estrategia. Toda estrategia es una hipótesis, una predicción de los objetivos que paso a paso  contribuyen al logro del efecto deseado. De ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa se establezca con claridad la hipótesis en que se sustentará la estrategia.
• La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende si no se puede describir. Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar  explícita la hipótesis de la estrategia, con una estructura que la describa y permita comunicarla de forma coherente, integrada y sistemática.

18.¿Qué son las relaciones Causa Efecto?

• Es determinar las causas que harán posibles los efectos o resultados. Equivale a establecer las restricciones que es necesario eliminar si deseamos lograr un resultado.
• La hipótesis es una predicción de los objetivos que paso a paso  contribuyen al logro del efecto deseado y cuanto más estrecho sean los vínculos entre las distintas hipótesis decimos que existe una relación causa – efecto existe una lógica del “si hacemos esto-entonces ocurre esto”. En el mapa estratégico o diagrama de causa efecto se refleja esa relación, pero ese mapa debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr  y cómo se lograrán

19. ¿Cuál es la perspectiva financiera?

Representan el punto de vista de los socios de una organización.

• Los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de una Empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora de la organización. Pueden ser relacionados con un EVA, Ebitda, ROA, etc.
• Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC.

20. ¿Cuál es la perspectiva del cliente?

Considera el punto de vista del cliente. En esta perspectiva se identifican los segmentos de cliente y de mercado en que se decididoe competir, estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros de la empresa y según la propuesta de valor.

21.¿Cuáles son las propuestas de valor?

Es la forma en que la empresa busca diferenciarse de otras organizaciones similares. Las estrategias diferentes requieren proposiciones diferentes de valor para atraer y retener a los clientes objetivo, algunas de ellas pueden ser: Costo total más bajo (excelencia operativa), solución total al cliente (intimidad con el cliente), liderazgo de producto (innovación), sistema cerrado (lock-in).

22. ¿Cuál es la perspectiva de los procesos internos?

• Está relacionada con la gestión de las operaciones, gestión de los clientes, gestión de la innovación y la gestión regulatoria.
• En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos para poder conseguir los objetivos financieros y entregar la propuesta de valor a los clientes. Cada Empresa tiene un conjunto único de procesos que debe administrar con maestría si desea diferenciarse de sus principales competidores y obtener el beneficio de sus clientes.

23 ¿Cuál es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?

En esta perspectiva se define como la empresa aprenderá para poder crecer y soportar la estrategia por medio de sus procesos y entregar la propuesta a sus clientes. En resumen los    objetivos   de   aprendizaje   y  crecimiento proporcionan   la  infraestructura  que permite que se alcancen  los  objetivos  ambiciosos en las  restantes tres perspectivas. A pesar de que se completa de última es el elemento vital para el logro de la estrategia.

24.¿Cómo se plantean los objetivos?

Los objetivos están relacionados con los temas planteados en las distintas hipótesis estratégicas representadas en el mapa estratégico. Es una Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito

 

25. ¿Qué son los objetivos?

Los objetivos indican de una manera más precisa que una declaración de Visión o un tema estratégico, lo que se debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.

La precisión en el objetivo, es el punto de partida para cualquier triunfo.

vW. Clemente Stone

26.¿Qué son los Indicadores?

Nacen a partir de la definición de variables críticas para cada objetivo.

• Unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada (Lag measures). Otros indicadores describen lo que se hace (inductores de actuación, Lead measures, Drivers), generalmente corto plazo.
• Los indicadores de actuación y los indicadores resultados forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los indicadores de actuación del nivel superior.

• 27.¿Cuáles son los criterios para definir que indicadores usar?
• Los indicadores no deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa.
• Los indicadores utilizados en las diferentes perspectivas deben estar claramente conectados para mostrar la relación causa efecto, pero deben servir para fijar objetivos e indicadores realistas, lo cual debe ser un proceso fácil y no complicado.
• Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los inductores de actuación.
• Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente están relacionados en un sentido formal, matemático, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vínculos existentes sean lógicamente persuasivos.

28.¿Cómo se establecen los indicadores?

Lo primero es aclarar cuál es el objetivo  buscado, identificando lo qué realmente queremos conseguir. Posteriormente se requiere hallar las variables críticas del objetivo buscado, respondinedo a la pregunta “Cómo nos damos cuenta que lo estamos logrando?  Y por ultimo definir los indicadores adecuados para cada una de las variables identificadas.

29.¿Qué son las iniciativas?

Proyectos, planes o programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos. Considerar que para lograr una nueva meta es requisito primordial contar con un nuevo método.

30. ¿Cómo se identificar las iniciativas?

Lo primero es efectuar un inventario de iniciativas actuales provenientes de otros proyectos establecidos en el presupuesto, en el PAO, en proyectos de otros Sistemas de Gestión (ISO) o bien en proyectos de finanzas, informática

• Alinear iniciativas con el BSC
• Relacionar las Iniciativas con los objetivos.
• Eliminar iniciativas no estratégicas y desarrollar faltantes
• Utilizar el análisis FODA
• Combinar iniciativas que tengan sinergia
• Priorizar las iniciativas restantes
• Emplear filtros para priorizar.

31.¿Cómo se traslada la estrategia en acción?

• En el plan estratégico se define: la Misión y la visión y los temas estratégicos. Para cada tema estratégico se construye un diagrama de Causa Efecto en las 4 o 5 perspectivas y se define que es lo que se desea lograr, esto es plantear la hipótesis.
• De los temas planteados en las  hipótesis se definen los objetivos por perspectiva en la matriz del Cuadro de mando con sus respectivos indicadores y metas.
• Para cada meta se define una iniciativa (plan de acción o proyecto) y para cada iniciativa se define un presupuesto

32.¿Qué es la Matriz del Cuadro de mando?

Es un formato tabular en que se presentan los objetivos, indicadores, metas e iniciativas a partir de los temas establecidos en el mapa estratégico.

33. ¿Cómo se operativiza la Estrategia?

Desarrollando objetivos e indicadores para cada uno de los siguientes niveles de la organización, hasta llegar a los niveles operativos.

34.¿Cómo se alinean los objetivos y las metas de Equipo e individuos con la estrategia?

Estableciendo objetivos e indicadores para cada uno de los procesos que componen de la cadena de valor de forma horizontal primero y luego en un efecto de cascada en los siguientes niveles. Los objetivos en las distintas áreas son las contribuciones críticas para el logro del resultado a nivel de la empresa. Las metas entre las distintas áreas deben sincronizarse considerando el enfoque de procesos y el concepto de cliente-proveedor interno, considerando que lo importante es el resultado final

35.¿Cuál es el seguimiento?

La alta Dirección debe, a intervalos planificados, revisar el  BSC de la Institución, para  asegurarse de su conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluyendo la visión y los objetivos, similar a lo que se establecen en los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000. La revisión se debe concentrar en validar si las hipótesis estratégicas están correctas, más que en lograr los objetivos, para ello son convenientes las técnicas estadísticas como el análisis de correlación.

 36. ¿Cuáles son los beneficios del BSC?

• Promueve la alineación estratégica de toda la organización a partir de la transformación de la Visión y la Estrategia en planes concretos de acción.
• Fomenta el trabajo en equipo y por consiguiente la colaboración y la coordinación al conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida.
• Facilita la comunicación de los planes estratégicos a toda la empresa.
• Integra y sintetiza un gran volumen de datos e indicadores que surgen de la gestión diaria de las operaciones.
• Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.

37. ¿Cuáles son los riesgos con el BSC?

• Pobre involucramiento de la Gerencia en el proyecto de implementación.
• Selección inadecuada de indicadores.
• Implementación con una estrategia que no está claramente definida.
• Desarrollarlo en base a un Software.
• Dar importancia tan solo al logro de los objetivos y no a la estrategia como un todo.

En conclusión:

• El BSC  es  una  herramienta  concentrada en objetivos exclusivamente estratégicos.
• Se requiere pensar de forma estratégica y  amplia,  pero implantar   por   piezas  muy enfocadas y concretas.
• Permite adaptarse a todo tipo de cambios que se produzcan.
• Posibilidad de establecerlo para unidades de negocio concretas que tengan su propia estrategia y misión.

Bibliografía

Las respuestas anteriores están basadas en artículos, seminarios, libros etc., de los siguientes autores.

•   Seminario con Robert Kaplan- Costa Rica Junio 2003
•   La Gerencia Integral: Jean-Paul Sallenave.
•  Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral:  Nils-Gorän Olve y otros.
•  The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
•  Hacia un sistema de gestión basado en la estrategia: BSC Lionel Sotomayor.
•  Administración en una Página — Riaz Khadem
•  Como salir de la crisis William E. Deming.
•  El Control de Gestión Estratégico: Phillipe Lorino.
•  Understanding & Implementing ISO 9001:2000 H.J. Steudel Ass.
•  Mapas Estratégicos: R. Kaplan, D. Norton 2004
•  Guidelines for achieving Financial Benefits, ISO 10014:98
•  Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.
•  Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina. Mario Vogel
•  Alineación Total, Riaz Khadem
•  El Cuadro de Mando de RRHH, Becker, Huselid
• El poder de una Visión, Vídeo de Joe Baker
• Guía para la implantación de sistemas de indicadores. AENOR 66175
•  Seminario sobre Balanced Scorecard de Álvaro Reinoso.
•  Aligment de R. Kaplan y D. Norton
•  The Execution Premiun, Kaplan y Norton.

Título: “Preguntas y Respuestas sobre el Balanced Scorecard”,

Nombres y apellidos del autor: Gilberto Quesada Madriz

Institución y organismo: ISOSCORECARD

Dirección : San José, Costa Rica.

Teléfonos: (506) 88466972

Correo electrónico: isoscorecard@gmail.com

Publicado en: facebook/dongil

Fecha de publicación: septiembre 2018