Disyuntiva Estratégica
Revisado junio 30, 2023
Uno de los aspectos que hemos aprendido recientemente en el desarrollo de la metodología del Balanced Scorecard o aplicado en diferentes tipos de empresas, es la importancia del concepto de la disyuntiva.
Partimos de la premisa de que una empresa no puede ser todo para todos, ni tampoco puede fortalecer actividades de diversa naturaleza. Las empresas deben ser capaces de distinguir qué actividades generarán valor para sus partes interesadas: socios, clientes, personal y comunidad.
La decisión sobre la estrategia a la que se dará mayor énfasis de la etapa en la que se encuentre la empresa: siembra, crecimiento sostenible y recolección, así como de la estrategia genérica, los factores clave de éxito para competir con diferenciación y el FODA[1] realizado por la empresa para hacer frente a un entorno en cambio constante.
La elección de una estrategia genérica también puede depender de la fase en la que se encuentre la organización. [2].
Por otro lado, la disyuntiva estratégica ayuda en la toma de decisiones, especialmente para seleccionar un primer curso de acción. Sin embargo, en las acciones sucesivas se pueden integrar aspectos de la otra alternativa que inicialmente descartó.
En la realidad, a menudo es necesario considerar lo mejor de todas las alternativas y luego incorporarlas, siempre y cuando el sentido común lo respalde[3].
En la enciclopedia virtual www.wikipedia.org define la disyuntiva como «aquella que expresa alternativas que se excluyen mutuamente o no: ¿Vienes o te quedas?; ¿estudias o trabajas?». Por otra parte, la estrategia se define como la creación de una posición única y valiosa mediante un conjunto de actividades que la empresa debe realizar.
Disyuntiva 1: La primera disyuntiva a la que las empresas se enfrentan es decidir cuál será su estrategia genérica de diferenciación entre las diferentes alternativas existentes[4]. Puede optar por ser líder en precios (excelencia operativa), líder en productos (innovación), una estrategia de satisfacción total o intimidad con el cliente, o bien convertirse en el estándar de la industria o «lock in», según la propuesta de los doctores Kaplan y Norton. Es importante tener en cuenta la etapa en la que se encuentra la empresa al tomar esta decisión. [4].
Disyuntiva 2 en la Gestión Financiera:
En el ámbito privado, por lo general, se comienza con la perspectiva financiera (Hoy día esta perspectiva cambió de nombre a Perspectiva de Resultados que considera tanto los resultados financieros, como los sociales y ambientales) , y la empresa se enfrenta a dos estrategias: crecimiento o productividad. Es importante aclarar que elegir una estrategia no implica abandonar o descuidar la otra, pero hemos observado la importancia de enfocarse en una de ellas.
La selección de la estrategia financiera está relacionada con la estrategia de diferenciación definida. La perspectiva financiera apoya el enfoque de Estado de Triple Resultado.
Disyuntiva 3:
En la misma perspectiva financiera, cada una de las estrategias mencionadas presenta dos disyuntivas. En la estrategia de crecimiento, se puede decidir si se crece con los mismos clientes o con nuevos clientes, así como si se utiliza los mismos productos o se desarrollan nuevos.
Del mismo modo, en la estrategia de productividad, se puede dar mayor énfasis a la utilización de los activos actuales o la reducción de costos.
Disyuntiva 4 Gestión de Clientes (o Partes interesadas):
En la perspectiva de los clientes, se retoma la estrategia de diferenciación, donde cada una de ellas implica una serie de atributos que permiten lograr esa diferenciación. Por ejemplo, para la estrategia de liderazgo en costos (excelencia operativa), los atributos de diferenciación son: precio, calidad, oportunidad y funcionalidad. En este caso, la disyuntiva radica en qué atributo se le dará mayor énfasis. Al seleccionar el atributo de calidad, no significa descuidar los otros tres.
Si la estrategia es la innovación, los atributos son oportunidad, funcionalidad e imagen, y en una estrategia de intimidad con el cliente, los atributos son servicio, proximidad e imagen. En cada caso, se seleccionará aquel atributo que pueda proporcionar una mayor diferenciación en función de las fortalezas propias de la organización, en comparación con los competidores. Los demás atributos serán de apoyo.
Disyuntiva 5 de Procesos:
En la perspectiva de los procesos internos, se mencionan cuatro grupos de procesos para gestionar la estrategia:
- Gestión de Operaciones: Procesos que producen y entregan productos y servicios.
- Gestión de Clientes: Procesos que agregan valor al cliente.
- Gestión de la Innovación: Procesos que crean nuevos productos y servicios.
- Gestión Regulatoria y Social: Procesos que mejoran la comunidad y el medio ambiente.
El tipo de procesos a gestionar está vinculado a la estrategia. Por ejemplo, en la excelencia operativa, la gestión de operaciones es vital. Si la estrategia es la intimidad con el cliente o la solución total, los procesos de gestión de clientes son fundamentales. Por último, los procesos en el liderazgo de productos, los de innovación son clave. En responsabilidad social, los procesos de gestión regulatoria son relevantes.
Además, en cada grupo de gestión, hay una subdivisión que implica otra disyuntiva: En la Gestión de Operaciones, se debe decidir entre los procesos de obtención de suministros, los procesos de producción o los procesos de distribución, así como los procesos para la gestión de riesgos. En la Gestión de Clientes, la disyuntiva radica en qué tipo de procesos se debe dar mayor énfasis: selección, adquisición, retención o crecimiento de clientes. También, en la Gestión de la Innovación, se debe decidir entre la investigación de oportunidades, el desarrollo del portafolio de I+D, el diseño y desarrollo, o la divulgación. En este caso, se podría considerar que no son alternativas distintas, sino complementos en la gestión de la innovación.
En la Gestión Regulatoria y Social, la disyuntiva podría estar entre procesos que mejoren el ambiente, la seguridad y salud, el empleo o la comunidad. Con el tiempo, es posible que se le dé más énfasis a uno u otro, pero el enfoque es el mejor aliado de la estrategia.
Disyuntiva 6
Gestión de Aprendizaje y Crecimiento (el nuevo nombre es Perspectiva de Recursos Habilitadores): Al igual que en el resto de las perspectivas, algunas características de esta perspectiva contribuirán de manera más efectiva que otras.
Esta perspectiva divide los activos intangibles en tres capitales: Capital Humano, Capital de la Información y Capital Organizacional. dependiendo de las decisiones tomadas en los apartados anteriores, se requiere un mayor esfuerzo en uno u otro capital. Es probable que una estrategia de intimidad con el cliente requiera mucho del capital humano o del capital organizacional, sin descuidar los otros aspectos.
Disyuntiva 7:
En cada uno de los capitales se consideran diferentes aspectos: Capital Humano: La disyuntiva radica en el énfasis en habilidades, formación y conocimiento. Por lo general, se busca una combinación de los tres aspectos, impidiendo la disyuntiva que estamos planteando, lo cual resulta más fácil para la gerencia.
En el Capital de la Información, los aspectos clave son los sistemas, las bases de datos, las redes y, además, las aplicaciones transformacionales, analíticas y transaccionales, junto con la infraestructura tecnológica.
En el Capital Organizacional, la disyuntiva radica en la cultura, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo.
La decisión sobre qué aspecto darle más énfasis depende de la estrategia genérica seleccionada, los factores necesarios para competir con diferenciación, así como las fortalezas y debilidades identificadas en la organización.
Conclusión:
Es comprensible que muchas personas se sientan tentadas a incluir todas las diferentes alternativas en cada una de las disyuntivas propuestas. Sin embargo, es importante destacar la importancia de desarrollar maestría en la construcción de las competencias centrales de la organización, como lo plantea Prahalad.
Eventualmente, se pueden aplicar diferentes estrategias en diferentes etapas de la vida de una organización o cuando se logra una segmentación adecuada de los clientes, todo con el propósito de alcanzar una meta mayor de tener un sistema cerrado (lock-in) y obtener supremacía sobre los competidores.
Es importante destacar que todas las decisiones sobre cuál es el mejor camino por seguir son hipótesis estratégicas que deben ser validadas mediante indicadores relacionados con los objetivos seleccionados.
Si los datos de los indicadores no validan los supuestos estratégicos de inmediato, se debe analizar si el camino seguido es el correcto y hacer los ajustes necesarios para la estrategia o las iniciativas.
Gilberto Quesada
Las diferentes alternativas propuestas se basan en los planteamientos de los Dres. Kaplan y Norton en sus libros, seminarios y artículos relacionados con el Balanced Scorecard.
Aclaración
En el último libro de Kaplan y Norton, «The Execution Premium», se establece que al decidir por una estrategia, no implica abandonar por completo las otras, sino más bien mantener las estrategias básicas.
Arnoldo Hax del MIT recomienda aplicar las estrategias según el segmento de clientes objetivo, pero siempre y cuando se pueda realizar una segmentación adecuada del mercado según las necesidades del cliente, en lugar de utilizar la segmentación tradicional por características demográficas.
Es decir, el cliente elige una empresa y no una estrategia en particular.
Referencias: – Kaplan, RS, & Norton, DP (2008). The Execution Premiun: vincular la estrategia a las operaciones para obtener una ventaja competitiva.
Prensa empresarial de Harvard. -H el cliente elige una empresa y no una estrategia en particular.
Referencias: – Kaplan, RS, & Norton, DP (2008). La prima de ejecución: vincular la estrategia a las operaciones para obtener una ventaja competitiva. Prensa empresarial de Harvard. -H el cliente elige una empresa y no una estrategia en particular. Referencias: – Kaplan, RS, & Norton, DP (2008). La prima de ejecución: vincular la estrategia a las operaciones para obtener una ventaja competitiva. Prensa empresarial de Harvard. -H
[1] FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
[2] Alejandro Ramírez, Grupo Kaizen-Perú
[3] Carlos Montoso, Grupo Kaizen-Perú
[4] Hoy día se acepta que se puede tener una estrategia, pero sin desatender las otras estrategias e igualmente según Arnoldo Hax se pueden tener varias estrategias si se han segmentado correctamente los clientes.
[5] El presente artículo es meramente informativo y gratuito por lo que su utilización en la gestión empresarial será por cuenta y riesgo del que lo utilice, el Grupo Kaizen y el autor no asumen responsabilidad alguna.
Deja un comentario