Paso indispensable en la construcción del Mapa Estratégico
Recientemente leímos un artículo de James Creelman titulado “My favorite Strategy Tools”, “Mis herramientas estratégicas preferidas”[1], en donde señala como la número uno la Agenda de Cambio Estratégico. Este artículo coincide con uno que habíamos escrito en este mismo blog, donde señalamos la importancia de definir los elementos de contraste en la elaboración de una estrategia. Puede ver el artículo en http://wp.me/pwdo8-1Y Esta vez los desarrollaremos con más detalle, aprovechando lo expuesto en el artículo de Creelman, quien nos ha autorizado para su traducción y uso.
La transición desde la formulación de la estrategia hasta la ejecución incluye una serie aspectos que deben ser tomados en cuenta, que se conocen como elementos de contraste tal como se detalla en la siguiente tabla:
ELEMENTOS DE CONTRASTE
Estos elementos corresponde a establecer en donde se está hoy dia y hacia donde se quiere llegar para lo cual se constrasta cada uno de ello, visuallizando así el cambio estratégico requerido en cada caso:
| ¿Cuál es hoy día la razón de ser de nuestra organización (en qué negocio estamos)? | ¿Cuál debe ser la razón de ser de nuestra organización (en qué negocio debiéramos estar)? |
| ¿Cómo es reconocida hoy día nuestra organización? | ¿Cómo deseamos que sea reconocida nuestra organización en el futuro? |
| ¿Qué nos ha dado éxito en el pasado? | ¿Qué nos dará éxito en el futuro? |
| ¿Cuál es hoy nuestro mercado meta? (Segmentos, clientes, mercados) | ¿Cuáles debería ser nuestro nuevo mercado meta? |
| ¿Quién es nuestro cliente meta hoy día? | ¿Quién debería ser nuestro cliente en el futuro? |
| ¿Qué necesidades satisfacemos hoy a nuestros clientes? | ¿Qué otras necesidades debiéramos satisfacer a nuestros clientes? |
| ¿Cuál es hoy día el principal distintivo de nuestros productos/servicios? | ¿Cuál debería ser el principal distintivo de nuestros productos/servicios? |
| ¿Quiénes son hoy día nuestros competidores? | ¿Quiénes podrían ser nuestros competidores en el futuro? |
Recomendamos establecer las prioridades en lo que la empresa deberá enfocarse en los próximos años, para ello se elabora un documento que se circula a cada nivel gerencial que participará en el desarrollo de la estrategia de la organización. El documento lo completa cada uno por separado para posteriormente hacer un plenario para lograr consenso sobre cuáles deben ser las prioridades.
| Prioridades: |
| ¿Cómo debiera crecer nuestra organización?
Priorice las siguientes alternativas (#1 la más importante, 4 la menos): ( ) Crecer vendiendo más a nuestros clientes actuales con los productos/ servicios actuales ( ) Crecer vendiendo a nuevos clientes-mercados con los productos/servicios actuales ( ) Crecer desarrollando nuevos productos/servicios para nuestros clientes actuales ( ) Crecer desarrollando nuevos productos/servicios para nuevos clientes-mercados |
| Para mejorar nuestra productividad deberíamos:
(#1 lo primero que debería hacer su organización ): ( ) Reducir costos. ( ) Aumentar el uso de los activos actuales (Instalaciones, Equipos etc.) |
| ¿Cuál debería ser nuestra estrategia de diferenciación?
(#1 lo primero que debería caracterizarnos) ( ) Liderazgo en precios (los de más bajo costo) ( ) Liderazgo en innovación (lo último en producto/servicio) ( ) Oferta Total (Solución total, servicio integrado ) ( ) Un sistema cerrado con clientes y proveedores (tipo Amazon, Uber) |
| Marque en orden de importancia los siguientes atributos
¿En qué orden deberían presentarse los siguientes atributos para diferenciarnos de nuestros competidores? (#1 el más importante). 1 Calidad (Producto/Servicio sin defectos) ( ) 2 Precio de nuestros productos/ servicios ( ) 3 Tiempo de respuesta ( ) 4 Imagen de la empresa ( ) 5 Cercanía con el cliente ( ) |
Adicionalmente se debe completar lo siguiente:
| ¿Qué hacemos hoy día mejor que los demás competidores? | |
| ¿En qué somos realmente buenos? | |
| ¿Cuáles deben ser nuestras prioridades con respecto a los procesos? | |
| ¿Cuáles deben ser nuestras prioridades con respecto a la capacitación de nuestra gente? (¿Qué nuevas competencias deberíamos desarrollar en nuestra gente?) | |
| ¿Cuáles deben ser nuestras prioridades en tecnología? (¿Qué tecnología deberíamos tener para mejorar nuestra empresa? | |
| ¿Cuáles deben ser nuestras prioridades con respecto al ambiente laboral? (¿Cuál debería ser la principal distinción de nuestro ambiente de trabajo)? | |
| ¿Cuál debería ser la principal distinción de nuestro ambiente laboral) ? (Estilo de liderazgo, trabajo en equipo, toma de decisiones) | |
¿Cuáles deben ser los principales Factores Críticos de Éxito en el negocio que queremos estar?
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Con toda la información anterior, es posible construir la Agenda Estratégica de Cambio que recomienda Creelman.
La Agenda de Cambio Estratégico es un marco para identificar y evaluar el estado actual – «De» y para proyectar el estado futuro deseado – «A» para las dimensiones claves de cambio o de desempeño a las que una organización debe prestar mucha atención en la ejecución de su estrategia.
Figure 1: A Strategic Change Agenda
Ejemplo del caso del FBI
Como una ilustración de las mejores prácticas, Creelman nos presenta el ejemplo de la Oficina de Investigación Federal (FBI), con sede en los Estados Unidos, la cual desarrolló una Agenda de Cambio Estratégico (con apoyo facilitador del entonces Balanced Scorecard Collaborative) y así porder establecer las prioridades después del 11-S. Figura 2.
Figure 2: FBI Strategic Change Agenda
«La agenda de cambio del FBI indica que la agencia tendría que pasar por una gran transformación de ser una organización impulsada por casos (reaccionar a crímenes ya cometidos) hasta convertirse en una organización amenazada. (Evitar que ocurra un incidente terrorista”.
El programa de cambio surgió de un amplio diálogo en toda la organización, invitando a todos los niveles del FBI a participar en el establecimiento de las metas para la nueva dirección, lo que contribuyó a la comprensión y el apoyo a la nueva estrategia propuesta.
Una poderosa herramienta de comunicación
La Agenda de Cambio Estratégico, es una potente herramienta de comunicación, que proporciona un contexto para explicar por qué se está implementando la estrategia y qué tan lejos la organización está del éxito, generando así conversaciones útiles sobre lo que se debe hacer para cerrar la brecha.
Creación del mapa estratégico
Con las dimensiones de desempeño identificadas, el siguiente paso es articular los objetivos estratégicos. De hecho, con el fin último de completar el Mapa Estratégico, algunas organizaciones organizan la agenda de cambio de acuerdo con las cuatro perspectivas del Mapa Estratégico. Figura 3.
Figure 3: Balanced Scorecard Strategic Change Agenda
Ejemplo del caso del FBI:
Una vez formalizados los cambios estratégicos, el equipo superior del FBI construyó un Mapa Estratégico, apoyando los KPIs, los objetivos e iniciativas del Balanced Scorecard.
Figure 4: FBI Strategy Map
Observe cómo los objetivos (y de hecho los temas) están directamente vinculados a los cambios estratégicos.
Creelman concluye que si la Agenda de Cambio Estratégico está bien hecha tanto el mapa estratégico como los objetivos llegan por sí solos.
La Agenda de Cambio Estratégico se debe hacer antes de fijar los objetivos. Los objetivos se basan en las dimensiones de la agenda. Asimismo, las iniciativas estratégicas y las mejoras en los procesos se deberían basar en la agenda.
Las figuras utilizadas han sido tomadas del artículo de James Creelman quien nos autorizó a utilizar su artículo. Si desea el artículo original traducido al español con gusto se lo hacemos llegar con tan solo solicitarlo a isoscorecard@gmail.com
Usted deberia poder responder a esta pregunta: ¿Tiene usted realmente una agenda de cambio estratégico?
Si la respuesta es SI, felicidades, si la respuesta es NO, aqui le quedan una serie de herramientas que pude utilizar de inmediato o pedir información gratuita a isoscorecard@gmail.com
[1] https://www.linkedin.com/post/edit/my-favorite-strategy-tools-1-strategic-change-agenda-james-creelman
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