Lograr las metas no es sinónimo de una buena ejecución.

Descubre prácticas clave para convertir tu estrategia en resultados medibles y sostenibles.

En algunas revisiones sobre la ejecución de los Planes Estratégicos, se encuentra que muchas de las metas que se proponen se alcanzan, sin que haya existido un verdadero cambio en los procesos o bien que se hayan desarrollado nuevos procesos (o proyectos) y aún así las metas no se logran.

El proceso de revisión estratégica, no consiste tan solo en verificar cuales metas se han alcanzado y cuáles no. Un ejemplo nos lo enseñó un gerente, cuando en la revisión mensual de resultados, si se alcanzaba una meta, preguntaba de seguido; “¿Qué se hizo diferente, por qué superaramos la meta? La respuesta esperada debe estar relacionada con un cambio en el proceso, pues aspectos, como la “motivación”, el cierre de operaciones de un competidor o la llegada de un nuevo cliente, no son sostenibles ni repetibles en el tiempo. Lo único verdadero es la mejora de los procesos, radical o incremental, producto del permanente análisis de su desempeño.

Cuando se revisan los resultados, se recomienda primero revisar si se cumplen las hipótesis estratégicas en que se sustenta la estrategia, esto es, la relación causa efecto con que se construyó el mapa. Si no existen esas relaciones, hay problema, porque no hay forma de verificar las hipótesis.

Se ha insistido en que existen dos perspectivas de resultado (Financiera y Clientes) y dos de causa (Procesos Internos y Aprendizaje-Crecimiento o perspectiva Humana, como algunos la llaman), si no se producen cambios en éstas dos últimas perspectivas, no es esperable que se logren los resultados en las perspectivas superiores.

Luego de analizada la relación hipotética, lo siguiente es verificar cada uno de los resultados alcanzados por objetivo. Sea que los objetivos se logren o no, procede conocer el estado de las iniciativas relacionadas con cada meta. La revisión se debe concentrar en la ejecución y no sólo en los resultados, los cuales aparecen fácilmente si hay una buena ejecución.

En esa revision se pueden detectar algunas situaciones:

1. Se logra la meta y el proyecto (iniciativa) se ha completado. Se podría inferir (no necesariamente) que se logró la meta producto de la iniciativa. No requiere más que seguimiento para validar que efectivamente se mantiene el logro de la meta.
2. Se logra la meta y el proyecto no se ha completado. Se podría inferir que la iniciativa no era imprescindible para el logro de la meta y esta se logró por causas ajenas o bien que sin hacer absolutamente nada se podía alcanzar la meta. Lo primero es verificar si la meta se mantiene o fue simple casualidad. Si la meta es sostenible se podría recomendar la suspensión del proyecto o iniciativa y reasignar los recursos.
3. No se logra la meta y el proyecto ya se completó. Puede implicar que falta tiempo para ver los resultados o bien que no era lo que se requería para el logro de la meta. Es recomendable esperar para poder validar si al completar el proyecto se logra o no la meta.
4. No se logra la meta y el proyecto esté pendiente de completar. Podría significar que es necesaria la iniciativa si se desea lograr la meta. Verificar el estado del proyecto, los recursos asignados y verificar si al completarse se logra la meta.

Recordando la máxima de William E. Deming «toda nueva meta requiere un nuevo método» para lo cual es necesario entender claramente el concepto de variabilidad de los procesos, y determinar si con el diseño actual es factible o no lograr la meta o bien se requiere un cambio radical. Tener presente la ley de la insensatez de Einstein: “Es un insensato aquel que crea que haciendo lo mismo logrará un distinto resultado”.

James Creelman^[1], escribió un interesante artículo titulado “El Proceso “Premio a la Ejecución™ Fortalezas, Errores y malos entendidos”^[2], en donde en referencia a la etapa de “Planear las operaciones” recomienda “Esta etapa no consiste primordialmente en alinear todas las operaciones con la estrategia, sino más específicamente con los procesos operativos que tienen un impacto significativo en los procesos estratégicos”. Estos son los conductores que permitirán el logro de las metas estratégicas, como resultado, las mejoras a nivel operativo se pueden seguir con el progreso de los indicadores estratégicos de los objetivos de la Perspectica de los Procesos del Mapa Estratégico: la estrategia y las operaciones quedan así vinculadas.

Como señala Creelman dentro de las distintas fases del modelo propuesto por Kaplan y Norton, está ausente la fase de ejecución, pero es posible considerarla dentro de las 4 fases del Ciclo de Mejora Continua de Deming (Shewhart), en donde se encuentra definida la ejecución como “hacer” dentro del “Plan, Do, Check, Act” (PHVA por su siglas en español.

Alineamiento y Planear las Operaciones:

El alineamiento estratégico se hace en el primer nivel con las metas estratégicas y los macro procesos o áreas de la organización, pero el despliegue entre las áreas del nivel inferior se debe enfocar en metas más específicas, que deben lograr los sub procesos que impactan directamente en los resultados. En algunas ocasiones esto se tergiversa principalmente cuando se despliegan las metas a los niveles inferiores para propósitos distintos a la estrategia, sin identificar primero las mejoras críticas y necesarias en los procesos claves. Ya muy bien lo dice la ISO 9001 desde hace varias versiones atrás “Definir indicadores en los procesos y niveles pertinentes”, concordando totalmente con el requisito para poder obtener el “Premio a la Ejecución”. Arnoldo Hax también lo afirma cuando dice el problema no es la ejecución, sino alinear los distintos procesos con la ejecución”.

Un ejemplo que siempre hemos utilizado y que igualmente encontramos en el artículo de Creelman, relacionado con el peso, solo el hecho de tener un objetivo y una meta, no es suficiente para bajar peso, las distintas acciones que se ejecuten son los que permitirán el logro de la meta.

Para Arnoldo Hax[3] “la estrategia es el arte de crear valor” pero debemos tener presente que el valor sólo se crea en los procesos. Esto implica que debemos “convertir la ejecución en la estrategia”, entendiendo eso sí, que “la ejecución no es el problema, sino la integración con la estrategia”.

En la etapa de Ejecución muchas organizaciones, no todas, pasan directamente a la gestión de proyectos (para el logro de las iniciativas) y a la gestión de la calidad (mejora de procesos, Six Sigma), ambos temas se manejan de forma separada y algunas veces compiten entre sí.

La[4] mayoría de la empresa privada falla en el área de ejecución, porque se concentra en los resultados, principalmente si están ligados a su salario. Las organizaciones gubernamentales se concentran más en la ejecución de los proyectos, generalmente ligados al cumplimiento de un presupuesto, pero muchos de esos proyectos no están orientados a lograr un resultado en satisfacer las necesidades de sus usuarios.

Ejecutar la estrategia tiene que ver con cambios en los procesos de valor agregado, si esos cambios no se están llevando a cabo, tan solo lograr las metas, no significa que se esté ejecutando la estrategia.

Te recomendamos leer «Politica de Calidad y Propuesta de Valor«, una forma de integrar el SGC y la Planificación Estratégica, programado para salir en 25 dias.

[1] https://www.linkedin.com/in/jamescreelman/

[2][2] https://www.linkedin.com/pulse/execution-premium-process-strengths-mistakes-james-creelman

[3] https://es.wikipedia.org/wiki/Arnoldo_Hax

[4] Peer Mohaideen Sait