Como arreglárselas sin «Evaluaciones de desempeño»

En muchas oportunidades, nos ha tocado participar en seminarios o procesos de asesoría en donde está de por medio la evaluación del desempeño, por lo cual se nos pide nuestra opinión.

Consideramos que si a una empresa le está dando resultados la forma en que la lleva a cabo, esto es, que sus empleados la reciben con satisfacción y se sienten bien con sus resultados, pues adelante. Lamentablemente otras experiencias, no han tenido el mismo resultado. Nos hemos sorprendido al encontrar a un jefe revisando las evaluaciones del desempeño del trimestre, o del año, muchas veces lo hace durante la misma reunión, pues el Departamento de Recursos Humanos le ha urgido firmarlas, pues de los contrario no se van a dar los aumentos del período. La evaluación es un mero rito, que probablemente busca hacer diferencia entre unos centavos de más a uno u otro empleado.

El Dr. Deming reconocido como el forjador del desarrollo japonés en las décadas de 50 al 90, nos heredó sus 14 Principios, así como las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Una de ellas se refiere a la «Evaluación del desempeño”, también conocida como calificación de méritos o revisión anual, dice el Dr. Deming al respecto: “La evaluación del desempeño alimenta el comportamiento a corto plazo, aniquila la planificación a largo plazo, desarrolla el miedo, destruye el trabajo en equipo, fomenta la rivalidad y la politiquería. Deja a la gente amargada, deshecha, lesionada, golpeada, desconsolada, abatida, acongojada, sintiéndose inferiores, algunos incluso deprimidos, incapaces de trabajar durante semanas después de recibir la calificación, incapaces de comprender por qué son inferiores. Es injusta, porque les atribuye a las personas de un grupo diferencias, que pueden ser causadas en su totalidad por el sistema dentro del cual trabajan. (William E. Deming, Out Of Crisis, Pág. 79).

Un fiel seguidor del Dr. Deming, que inclusive compartió sus seminarios, es el Dr. Peter Scholtes quien agrega a lo anterior agrega: “Utilizar la evaluación del desempeño de cualquier tipo como base para cualquier clase de recompensas es un craso error catastrófico. Es un camino seguro para desmoralizar a la fuerza laboral. Los ingresos de los empleados llegan a depender de factores caprichosos, muy ajenos a su capacidad para influir. Sencillamente, absténgase de ello. Fundamente los salarios, los jornales y las bonificaciones de la organización sobre otras cosas. (Peter Scholtes “An Elaboration on Deming´s Teaching on Perfomance Appraisal).

Dice el Dr. Deming “La idea de una calificación por méritos es seductora… Las palabras cautivan la imaginación: pagar por lo que se obtiene, obtener según lo que se paga; motivar a la gente a hacer lo mejor que se puede, por su propio bien. Aunque su efecto sea todo lo contrario de lo que se pretende”. Como resultado impulsa al individuo hacia delante, trata de hacerlo, por su propio bien, con su propio salvavidas. La organización es la que sale perdiendo. La calificación por méritos premia a los individuos que van bien dentro del sistema. No premia los intentos por mejorar el sistema. Sofoca el impulso de innovar, de correr riesgos. Los empleados se inclinan a curarse en salud. Peter Scholtes lo refuerza cuando agrega: “Las evaluaciones del desempeño se centran en los individuos, pasando por alto su dependencia de otras personas, de los equipos, de los suministros, del medio, en otras palabras, factores que están sujetos a influencias fuera de su control, pero que sin embargo afectan su desempeño.

Por mucho esfuerzo que se haga en las evaluaciones, jamás podrán ser objetivas y coherentes, las evaluaciones varían según las personas que las hacen y la persona que es evaluada. Generalmente las evaluaciones se utilizan para diferenciar los aumentos salariales, lo recomendable es utilizar como base para el pago de sus empleados, el nivel de salarios que predomina en el mercado con remuneraciones variables relacionadas con el desempeño global del negocio y la prosperidad de la misma empresa. Si un empleado está por el límite de variación normal del sistema, merece un reconocimiento, no necesariamente tiene que ser en dinero.

En las evaluaciones se debe evaluar el sistema, no la persona. Las evaluaciones no deben mirar hacia el pasado. Toda organización tiene la obligación de darle al trabajador la ayuda necesaria para desempeñar su cargo. Si el individuo no quiere, eso ya es un problema de disciplina, pero es muy diferente a cuando no puede.

Los argumentos para rechazar las evaluaciones están basados en estudios estadísticos que cualquiera puede comprobar de sus propias evaluaciones. En todo conjunto de evaluaciones, habrá personas arriba y abajo del promedio, la mayoría de las personas se concentrarán en el promedio y unas pocas personas a cada uno de los extremos, esto es una condición normal, propia de un sistema normal. Los sistemas tradicionales de valoración incrementan la variabilidad del comportamiento de las personas. Una persona que es evaluada por debajo del promedio, se fija en las personas que están arriba del promedio, por lo que trata de emularlas, el resultado es un comportamiento deteriorado.

La evaluación del desempeño alimenta el temor. Las personas tienen miedo de hacer preguntas que pudieran sugerir una cierta duda respecto a las ideas y decisiones del jefe. “El comportamiento de cualquier persona es el resultado de la combinación de muchas fuerzas, la misma persona, las personas con las que trabaja, el trabajo, su gerente, sus supervisores, las condiciones ambientales (ruido, confusión, comida mala en la soda). Estas fuerzas producirán diferencias increíbles en las personas”.

Scholtes es tajante cuando recomienda que antes de pensar en lo que se debe hacer para mejorar las evaluaciones del desempeño, “simplemente dejar de hacerlas”.

Comenta Mari Walton que en algunos casos estas evaluaciones son conocidas como “Potencial y Desempeño”, pero muchos las veían como “Desempeño y posibilidades de ascenso”. “Todo lo que fuera inferior a cuatro, podría considerarse despedido, para lograr un diez había que ser Dios y para lograr un nueve haber conocido a Dios”, las calificaciones altas lo ponen en un pedestal del cual solo podría caer”.

Estos argumentos se planteaban desde la época del 80, y ya muchas empresas había empleado las evaluaciones, incluyendo las opiniones de los colegas, los clientes, los proveedores, además de los aportes de los supervisores y empleados, esto es lo que hoy se conoce como “Evaluación 360° ”. La gran mayoría de las organizaciones cambian sus evaluaciones del desempeño cada tres o cuatro años.

En los casos que los gerentes tienen que darle a conocer las evaluaciones a sus empleados suelen dar calificaciones más altas, prefieren no arriesgarse a perder una persona. En algunos casos tanto en una calificación alta como baja debe ser justificada, por lo que al final todos se ubican alrededor de una evaluación promedio.

También como se señala en el artículo, es posible sustituir las Evaluaciones de Desempeño con la Teoría de las Expectativas, para lo cual adjunto encontrará un formato en Excel que en su oportunidad nos facilitará el consultor guatemalteco Álvaro Reynoso de Strategic Link. El nuevo sistema el supervisor y el empleado se reúnen al inicio de cada año para acordar las expectativas que el supervisor tiene del cargo así como el orden de las prioridades, las oportunidades y las necesidades de capacitación. Luego con una frecuencia trimestral o semestral el empleado dice a su supervisor lo que ha logrado y sugiere lo que conviene mejorar y acuerdan acciones específicas. Esto permite preparar el plan de acción de cada año. Para ello es un requisito el cambio de mentalidad de los supervisores para que se conviertan en “coach” de sus subalternos.

Para aplicar el modelo incluimos el formato en Excel que esperamos sea de ayuda.

Da clic al siguiente enlace: bsc-personal-y-evaluacion

Dicho lo anterior, debemos reconocer que ninguna persona puede desempeñarse más allá de lo que el proceso o sistema le permite, de lo cual hablaremos en otra entrega.

Cualquier consulta puede escribir a quesadagil@gmail.com

Reflexiones basadas en “El Método Deming, en la práctica”, de Mary Walton, Editorial Norma.

Ayúdame respondiendo esta encuesta: https://es.surveymonkey.com/r/YXY9YTC

El objetivo de este BLOG es totalmente informativo, ni los autores de los artículos, ni ISOSCORECARD podrán ser sujetos de responsabilidad legal ante ninguna persona, empresa o entidad, con respecto a cualquier pérdida o daño causa, o que se alegue que se causó, directa o indirectamente relacionado por cualquier información aquí contenida. Aunque el BLOG ha sido concebido y diseñado para proveer información correcta y exacta en relación a los temas tratados, no está brindando asesoría de orden legal, financiera, contable, administrativa, gerencial, etc. Si algún servicio o asistencia técnica profesional en esas áreas fuera requerido por el lector de nuestra página, deberá buscar y consultar los servicios de un profesional competente.