La estrategia es tan solo una hipótesis

En diferentes artículos hemos hecho referencia a una serie de elementos que forman parte de la diferenciación en la elaboración de los planes estratégicos a partir de lo propuesto con el Balanced Scorecard.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Ese conjunto de acciones nacen del análisis tanto a lo interno de la empresa como de su entorno, para lo cual se utilizan distintos modelos con los cuales se puede entender mejor la situación actual de la empresa y así definir su rumbo.

Todas las herramientas y técnicas utilizadas en la Planificación Estratégica dan a la empresa una serie de temas sobre los cuales se debe concentrar su esfuerzo. Este ejercicio se debe poder concretar en la definición de una estrategia con la cual diferenciarse del resto de competidores. De esta forma se van desarrollando los temas estratégicos en los cuales se deberá enfocar y sobre los cuales diseñará su plan estratégico: “la planificación estratégica produce planes, no estrategias”.

Entonces ¿que son los temas estratégicos?: parafraseando el concepto de estrategia diríamos que “los temas estratégicos son el conjunto de hipótesis estratégicas en las cuales la empresa se debe enfocar si desea lograr su visión por medio de su estrategia de diferenciación”.

Hipótesis Estratégicas:

Una hipótesis se puede definir como un supuesto cuya veracidad es provisionalmente asumida, como solución provisional (tentativa) para un problema dado o con algún otro propósito de investigación (es válido asumir para la relación entre los temas estratégicos planteados en las distintas perspectivas del BSC).

Toda hipótesis constituye un juicio, una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es un juicio de carácter especial. Las hipótesis son proposiciones provisionales y exploratorias y, por tanto, su valor de veracidad o falsedad depende críticamente de las pruebas empíricas. En este sentido, replicar los resultados es fundamental para confirmar una hipótesis como solución de un problema. De ahí la importancia de contar con los datos respectivos de cada uno de los indicadores con los cuales se relacionan las distintas hipótesis. Si no se da esta validación no será posible replicar en el futuro el planteamiento estratégico.

La hipótesis es el elemento que condiciona el diseño del mapa estratégico y responde provisionalmente al problema, verdadero motor de la estrategia. Como se ha dicho una hipótesis es una aseveración que se puede validar estadísticamente hablando. Una hipótesis explícita es la guía de la investigación, puesto que establece los límites, enfoca el problema y ayuda a organizar el pensamiento. Se establece una hipótesis cuando el conocimiento existente en el área permite formular predicciones razonables acerca de la relación de dos o más elementos o variables, lo cual nosotros llamamos temas estratégicos.

Si simplemente se colocan los temas en cada una de las perspectivas del mapa estratégico, sin que haya relación entre ellas, estamos perdiendo una de las grandes diferencias que el nuevo enfoque del BSC promueve, establecer la relación causa efecto entre las distintas perspectivas para cada uno de los temas.

Es necesario que exista una conexión entre cada uno de los temas, de ahí que insistimos en que tampoco es conveniente conectar un tema con muchos otros temas, aunque todos los caminos conducen a Roma es conveniente tener rutas claras. Todas las decisiones sobre cuál es el mejor camino a seguir no son más que una serie de hipótesis estratégicas a ser validadas por medio de los indicadores fijados a cada uno de los objetivos relacionados con las distintas estrategias. Si los indicadores no muestran la validez de los supuestos estratégicos de inmediato se debe analizar si el camino seguido es el correcto o bien hacer los ajustes necesarios a la estrategia[1].

“Toda estrategia es una hipótesis, una predicción de los objetivos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseado. De ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa se establezca con claridad la hipótesis en que se sustentará la estrategia”.

Las organizaciones, cuando elaboran sus CMI, deben repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del BSC, se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Hemos visto muchos mapas que representan los temas encerrados en óvalos, pero no se muestran las relaciones entre ellos, equivale a hacer un mapa de ciudades sin representar las carreteras, que son las que nos indican cómo llegar a ellas, así como las bifurcaciones que eventualmente se podrían establecer.

La única forma de validar esa relación es mediante el análisis de los datos generados en los distintos indicadores, y mediante el uso de algunas herramientas estadísticas, se pueda determinar si existen correlaciones, su fuerza y si la relación es directa o inversa.

Validación de hipótesis

Por último el tema fundamental en el nuevo concepto, es la validación de las hipótesis estratégicas. Hemos insistido que bajo este nuevo enfoque no se busca tan solo lograr objetivos sino validar si los supuestos en que se sustenta la estrategia son correctos, permitiendo repetirlos en otras oportunidades o negocios.

Dos ejemplos: En una empresa que ha tenido dificultades en implementar su BSC (entiéndase su plan estratégico) nos decía el encargado de coordinar la recolección de los datos de los distintos indicadores: “Para que vamos a preocuparnos por implementar el BSC, si aun sin éste estamos obteniendo buenos resultados”. Esa respuesta nos generó tres preguntas: 1. “¿sabe con certeza que es lo que ha ocasiona estos resultados?,                  2. ¿ podría asegurar que esos resultados son sostenibles?,                                3. ¿podría volver a repetir esos resultados el siguiente año si las condiciones fueran las mismas?”.                                                                                          Lógicamente las respuestas fueron totalmente subjetivas, no había forma de demostrar las causas del «éxito» actual.

El otro caso se presentó durante una revisión de resultados con cada uno de los gerentes de las distintas áreas. Por supuesto eran buenos resultados, el director les pregunto: “¿explíqueme cuales fueron las causas por las que se obtuvieron tales resultados?»

Algunos de los gerentes respondieron: “nos preocupamos más por los clientes”, “el personal está muy contento por el último aumento salarial”, “hoy día realmente llevamos la camiseta(chema) puesta”.      El les hizo ver que las respuestas no le permitían aceptar que realmente estaban haciendo cosas diferentes, ni que esos argumentos fueran sostenibles, ni inimitables. Uno de los gerentes cuyos resultados mostraban una tendencia positiva alta comento: “Nosotros hicimos una reacomodo de los clientes aledaños a cada sucursal junto con una reestructuración de las rutas de distribución para que no compitieran con las sucursales por los mismos clientes”, esto ha permitido que tanto las rutas como las sucursales incrementen sus propias ventas de manera sostenida en el último trimestre”.

Por supuesto que estos son los ejemplos en donde una estrategia realmente produce resultados y puede ser demostrada por medio de datos.

Lo que siempre ha sido más fácil es dar mantenimiento al trabajo actual. Traducción: no saber porqué se obtienen resultados y seguir atendiendo los temas que la situación actual genere.                                                                    Lo difícil y donde se debe evaluar como profesional, es en poder identificar esas iniciativas (proyectos y pruebas piloto), aunque no todas den resultados positivos, pero por lo menos se probó y no se vuelve a repetir el error.

Este requiere de un verdadero cambio cultural/profesional pero el ejecutivo de hoy debe asumir estos retos, aunque cueste llevarlo adelante.

En conclusión, el BSC inicia con el planteamiento de una serie de hipótesis (supuestos en los que se basa la estrategia) y un conjunto de iniciativas estratégicas (o proyectos) que al implementarlas permitirán que la estrategia se ejecute y termina con la validación de si las hipótesis en que se sustentó fueron las correctas.

[1] El presente artículo es meramente informativo y gratuito por lo que su utilización en la gestión empresarial será por cuenta y riesgo del que lo utilice, ISOSCORECARD y el autor no asumen responsabilidad alguna.