«Es necesario salir de su refugio de miedo y enfrentar los vientos de cambio, pero con rumbo«.
Tuvimos la oportunidad de participar en la presentación del Plan Nacional de Desarrollo que presentaba el Gobierno de turno, del cual, desde nuestra visión de consultores en Planificación Estratégica, encontramos bastantes puntos de coincidencia. Hemos escrito muchos artículos sobre la importancia de la planificación estratégica y sobre el valor que tienen para toda organización contar con un mapa estratégico, pero ninguno de ellos interpreta tan bien el mensaje como en el discurso que durante su entrega nos brindara el Presidente de la República[1].
Es probable que haya leído la noticia e inclusive el mismo artículo por lo que no le será nuevo, lo que nosotros pretendemos es llamar la atención sobre cómo un tema político, revista tan especial importancia para todas aquellas empresas interesadas en definir el rumbo de su organización.
En la búsqueda de argumentos que sustenten nuestra opinión nos acercamos a todos aquellos foros que nos hablan de estrategia, asistimos a la presentación del gobierno digital, al congreso de mapas conceptuales, al foro de productividad y al foro de la Competitividad en la Educación, en todos ellos encontramos grandes aportes que fortalecen nuestra creencia de la importancia de la planificación. Esta vez le tocó el turno a la entrega de un Plan Nacional de Desarrollo, al cual, sin ser políticos, nos agenciamos para estar presentes y obtener de primera voz y de primera mano, los sustentos de tan importante proceso para el desarrollo de un país.
Alto nivel
El primer elemento que nos agrada fue que el vicepresidente fuera el responsable de la coordinación del Plan, el segundo en la línea jerárquica, lo que le da un fuerte respaldo, más allá de que fuera otro ministro, el responsable. Ahí está el primer compromiso de la gerencia, si un plan estratégico no es desarrollado al más alto nivel, tanto el desarrollo como su implementación tendrá éxitos pírricos.
Señala el camino de cómo se deben realizar todos los planes, cuando nos dice “El plan tiene un baño de realidad” y “un mayor nivel de concreción”. Este punto lo hemos visto ausente en muchos planes estratégicos lejos de la realidad y con una serie de ideas difusas, los cuales nos confirman el pobre desempeño de las mismas organizaciones. Coincidencia total de ideas.
Para un ciudadano normal podría ser difícil obtener autorización para utilizar este documento, así es que corriendo el riesgo de ser acusados de infringir la propiedad intelectual del discurso, queremos homologar lo planteado con la realidad de nuestras empresas centroamericanas. Si tenemos que destacar que algunos párrafos son tan contundentes que hemos preferido dejarlos completos, o en algunos casos eliminar algunas palabras con el propósito de adecuarlo lenguaje de la gerencia.
Sea un plan para una nación o para una empresa, es necesario destacar la toma de conciencia de la importancia de contar con un plano, mapa u hoja de ruta en donde “corresponde trazar los pasos que daremos en esa senda durante los próximos… años”.[2]. Coincidiendo con Kaplan y Norton, en su Balanced Scorecard, e igual a como debe suceder en todas nuestras empresas, nos recuerda que lamentablemente “esa convicción no la hemos acompañado con la noción de que el plano es herramienta indispensable de todo arquitecto”. Debemos entender que “no hay edificio sin plano y que no hay desarrollo sin planificación”, tampoco se alcanza una visión si no existe ese plano o mapa estratégico que nos conduzca hacia ella.
Muchas veces hemos observado el temor en la gerencia de plantear los grandes cambios que las empresas necesitan, lo que nos recuerda cuando nos dice que: “No hay desarrollo ahí donde las políticas son improvisadas, donde reina la ocurrencia, o donde el miedo y la desidia llevan a repetir incansablemente las estrategias del pasado”. Una verdad absoluta que debe ser desterrada en aquellas empresas que se niegan a planificar, en donde prevalece la moda del mes, llámese Calidad Total, CRM (Gestión de las relaciones con el Cliente), ISO, Coaching, e inclusive el mismo BSC, centrado en los indicadores y el control y no en la estrategia y la relación causa efecto, mucho menos en la ejecución.
“No hay desarrollo ahí donde falta liderazgo, donde el poder para decidir la orientación … no tiene sede fija, donde no se puede distinguir a quién, dentro del variado elenco de instituciones, le corresponde establecer prioridades y definir acciones estratégicas”. La alta gerencia no se debe distanciar del plan estratégico, ni dejarlo en manos de subalternos o en una oficina de planificación. Tampoco debe quedar en manos del consultor definir el rumbo institucional, algo que se vuelve muy común y en muchos casos se le responsabiliza de un mal plan, que ni siquiera tiene un rumbo claro.
“No hay desarrollo ahí donde faltan el análisis y el rigor científico, ahí donde las decisiones… se desconectan de la evidencia empírica, para valerse de la retórica como única herramienta. …” . No es correcto decir “nuestra empresa es diferente, ya lo hemos probado todo, somos diferentes, quien quiera ayudarnos debe ser experto en nuestro negocio”. Debemos recordar al Dr. W. Deming cuando nos recuerda “en Dios confiamos, el resto presenta datos”, es necesario contar con ese tipo de información y sobre todo hacer análisis de la misma, por medios tan a mano como el Excel y sus complementos, Data Analisys, QI Macros o el Stat Plus, pero sobre todo saber interpretar los resultados. Cuando se definen objetivos, se establecen indicadores y metas, no siempre correctamente relacionados con los supuestos estratégicos que el equipo gerencial considera relevantes. El propósito de los datos es validar si las hipótesis planteadas son correctas, más que preocuparse por lograr objetivos y metas.
“Sobre todo, no hay desarrollo ahí donde no hay compromiso de resultados, donde las acciones… se agotan en piedras inaugurales, y donde el control… carece de medios para llamar… a la rendición de cuentas…”
El Dr. Covey en su video “Goal”, presenta un claro mensaje sobre el problema que se tiene con lo que llama el “gap de la ejecución”. No es suficiente con hacer una encerrona, o tener algunas cuantas reuniones sobre planificación estratégica y luego dejarlo abandonado. Es necesario darle un seguimiento al logro de las metas relacionadas con cada objetivo y una “rendición de cuentas” sobre las iniciativas (proyectos) desarrolladas.
Pensamiento estratégico. En cuanto a la planificación, este documento simboliza un retorno… al pensamiento estratégico. “hemos privilegiado el pensamiento estratégico, el establecimiento de prioridades con base en ejes de acción coordinados y coherentes”
Aunque el pensamiento estratégico no se ha abandonado y es de gran uso mundial, como lo señala la consultora Bain[3], las nuevas metodologías como el Balanced Scorecard, le han dado un nuevo impulso a la planificación estratégica, principalmente para dar seguimiento a la estrategia y ayudar en su ejecución. Proponer la relación causa efecto entre perspectivas, lo que le brinda coherencia y coordinación.
“un plan no es más que el producto de la coordinación, de los acuerdos que dentro de cada área se toman para impulsar conjuntamente objetivos ambiciosos.
Igual que ocurre en la empresa privada,… el talón de Aquiles de muchos planes padecieron el mal de la exuberancia de las intenciones, del exceso de acciones y la consecuente ausencia de prioridades. El Plan se convirtió en un documento tan extenso, que ni siquiera se mandaba a imprimir, y tan complejo, que nadie era capaz de entenderlo. Es conocido en muchas de las empresas privadas y principalmente en las públicas que se limitan a enviar el documento a los entes contralores.
Muchas organizaciones establecieron un departamento de planificación estratégica, e inclusive es recomendado por Kaplan y Norton, en lo que se conoce como la OSM (Oficina de Gestión Estratégica). Lamentablemente ese responsable de la Planificación… se convirtió en algo así como un tecnócrata cuyo poder era, sin embargo, pírrico: a pesar de ser el único lugar donde era posible descifrar las claves de la compleja situación…, era el último al cual acudían… por consejo. Planificación se convirtió en la única instancia que tenía la visión global…, pero su visión dejó de ser imprescindible en la toma de decisiones de interés.…
Toda empresa que se respete debe sujetar todas sus decisiones a la estrategia desarrollada, cada inversión, cada cambio de estructura, ampliación de planta o mercado debe ser consistente con su estrategia.
Tumbos y vueltas. Como consecuencia, la improvisación se apoderó de nuestras políticas y el día a día se convirtió en la máxima. … La administración gastaba tanto esfuerzo y recursos en no ahogarse, que la idea de construir una embarcación con velas, timón y brújula fue abandonada como una extravagancia.
Las nuevas metodologías nos hablan de la importancia de ligar el rumbo del largo plazo con la operación del día a día.
Aunque la improvisación puede ser sinónimo de muchas cosas, es principalmente sinónimo de repetición. Quien vaga sin destino con los ojos vendados, pendiente únicamente de dónde poner el pie en el siguiente paso, tarde o temprano termina caminando en círculos.
Las empresas que cierran operaciones, o se entregan a multinacionales, son aquellas que no pudieron definir su rumbo y fueron alcanzados por sus competidores. Nunca encontraron como distanciarse de su competencia, entregando a sus clientes una clara propuesta de valor, sustentada en procesos, tecnología innovadora y en un recurso humano valioso y capacitado.
Por no decidir hacia dónde quería ir, caminó dando tumbos y vueltas hasta terminar, en muchos aspectos, precisamente donde estaba hace varios años.
Nos comparte un mensaje para la gerencia sea de la empresa pública o privada, empresa grande o pequeña, industrial o de servicios:
Es urgente… recobrar la capacidad de reflexionar sistemáticamente sobre el futuro…, de definir orientaciones estratégicas para la gestión… y de propiciar debates… que vayan más allá de nuestra circunstancia inmediata.
La gerencia debe desterrar el temor de discutir sobre la situación actual y futura de la empresa, reflexionar seriamente sobre lo que les ha dado éxito en el pasado y buscando los disparadores del éxito futuro. Esta reflexión debe ser fuerte y no un mero rito para cumplir con el plan estratégico.
En uno de sus aforismos, el filósofo Ludwig Wittgenstein advertía: “Quien sólo se adelanta a su época, será alcanzado por ella alguna vez”. Es vital que,… levantemos la vista; que nos adelantemos a esta época y a la que sigue; que pensemos en grande y con verdadero sentido histórico; que proyectemos nuestras aspiraciones… mucho más allá del horizonte de nuestros intereses inmediatos y de las pequeñas luchas que consumen hoy nuestras energías… Si no levantamos la vista, nuestra época nos alcanzará una y otra vez, y el futuro no será otra cosa que una infinita repetición del presente.
Durante mucho tiempo se habló de investigación y desarrollo (I & D), hoy día se habla de I&D&I, investigar, desarrollar e innovar. “Todo producto que sale de la planta está obsoleto”, dijo Henry Ford hace casi 100 años. Hoy estamos pasando de la “Sociedad de la Información” a la “Sociedad de la Imaginación”. Hubo época pasada que el poderoso era el que tenia tierra, luego pasó a ser poderoso el que tenía el capital, en los últimos años hablamos del poder de la información, hoy día diremos que viene “el poder de la imaginación”. Si se tiene la información pero no es posible imaginar nuevos usos, equivale a no tenerla.
Pero, si es urgente recuperar nuestra grandeza de miras, también es urgente que, con humildad y honestidad, evaluemos los pasos que damos en la dirección de nuestros ideales. Esta es la segunda tarea que retoma este Plan: la de la evaluación.
Es en la evaluación en donde el Balanced Scorecard contribuye como instrumento vital para la rendición de cuentas, la validación de sus supuestos y la congruencia de sus objetivos e indicadores. La validez de los proyectos desarrollados y pedir cuentas no solo sobre cuanto se gastó y si se gastó en el tiempo planificado. Evaluemos si se han alcanzado y ojalá superado los resultados esperados, principalmente en el largo plazo.
Durante mucho tiempo, demasiado tiempo… se acostumbraron a diseñar estrategias con absoluto desdén por sus resultados futuros. Ansiosos por iniciar el nuevo proyecto, fueron dejando tras de sí una estela de cascarones inhabitables, que hicieron, de la evaluación, no sólo una labor titánica, sino con nulo impacto en la definición de las estrategias posteriores.
Esos cascarones inhabitables las podemos identificar en todas las “modas” gerenciales, con las cuales muchos se casan, creyendo que será su salvación, “se enamoran del modelo y se olvidan del problema”. Qué difícil se está haciendo evaluar los beneficios de implementar tanta filosofía, metodología y técnica que nos han planteado escritores y consultores. Lo primero es concentrarse en las necesidades futuras de la empresa, luego buscar la herramienta adecuada para construir ese futuro. No podemos decir que todas esas herramientas son malas, son simples instrumentos, estos no son la causa, sino el uso que de éste se hace, es problema de instrumentista no de instrumento.
Un mapa estratégico junto con un Cuadro de Mando (BSC) es nuestro antídoto frente a esa práctica pues prevé mecanismos de evaluación que permitan el control no sólo sobre los pequeños detalles operativos, sino también, y principalmente, sobre los pasos dados en el camino de las grandes metas y objetivos que hemos definido. Planificación y evaluación son, entonces, nuestro compromiso de fines y nuestro compromiso de resultados, dibujados como un plano en las páginas de este documento.
Este discurso nos da luces sobre cuál es el rol de la alta gerencia en este proceso, bajo cuya coordinación debe estar el plan “por no sólo soñar los ideales, sino también dedicarse a construirlos; por vislumbrar la senda de nuestro desarrollo, pero también por echarse a andar, junto con todos nosotros, por el camino del sacrificio, animado por la esperanza de que es posible construir un mejor mañana…
Recordando palabras del padre de Omar Dengo, cuyo nombre lleva el Plan Nacional de Desarrollo, nos recuerda, ”No hay que volar como hoja, hay que volar como ave: con rumbo”. Debemos salir de nuestro refugio de miedo y enfrentar los vientos de cambio; pero debe hacerlo como ave, con rumbo. Esta es la idea que descansa detrás del esfuerzo que hoy presentamos: la de que se deben extender las velas, pero sujetar firmemente el timón. Se debe aprovechar la fuerza de la marea y el viento, pero con la brújula en una mano, el mapa en la otra, y el espíritu renacentista en el pecho, impulsando cada día nuestro camino hacia el desarrollo.
Un mensaje claro para todos aquellos que han tomado el camino de cambiar una organización, contagiados por la nueva metodología del Balanced Scorecard, herramienta valiosa, pero de poca utilidad, si no se impregna del pensamiento filosófico sobre la planificación estratégica.
[1] Para efectos de evitar parcialidad partidaria no mencionamos los nombres de los políticos ni su filiación.
http://www.nacion.com/ln_ee/2007/enero/25/opinion972615.html
[2] Aclaramos que las citas no son textuales aunque resaltamos en color azul el texto del original que tiene algunas mutilaciones para adecuar a nuestro propósito didáctico sobre el tema de estrategia. Nuestras disculpas, al autor
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