Méritos de la ISO 9001:2015

En recientes artículos publicados en nuestro blog, con motivo de la evolución de las certificaciones en la norma ISO 9001, recibimos algunos comentarios, dentro de los cuales nos llamó la atención uno: “usted y yo sabemos que en general las herramientas no son malas ni buenas per se, su uso es el que define el resultado. Por eso tampoco creo en demeritar las ISO”. El comentario nos llevó a una pregunta: ¿estamos en contra de las normas ISO?, para conocer la respuesta revisamos todo nuestro pasado junto a las ISO, desde que las vimos crecer, desarrollarse, multiplicarse y madurar.

Desde finales de los 80´2, hace ya casi 30 años, nos hemos mantenido de cerca a todo lo que ocurre con la Calidad y posteriormente la normalización de sistemas. Aún antes de que incursionáramos con la ISO, ya teníamos diversas experiencias con muchas de las herramientas que crearon un boom en los 70´s. Empezamos a utilizar algunas técnicas estadísticas que nos recomendaba nuestra casa matriz CBS Records International, debido al éxito que mostraba su filial de Japón, empresa que se mantenía siempre en los primeros lugares de todos los rubros en que internacionalmente se evaluaba a todas las subsidiarias. Posteriormente la CBS fue adquirida por la japonesa Sony Music.

Al pasar de la empresa disquera a la empresa Olympic Fibers, pudimos ver con gran detalle, el uso extensivo e intensivo del Control Estadístico; reuniones diarias alrededor de las pizarras de gráficos, el Control Estadístico era la única forma de poder monitorear uno de los procesos más complicados que he conocido. Posteriormente con nuestro ingreso a Firestone Tires and Rubber, fabricante de llantas (tubos-cámaras), pudimos comprobar en sitio, como algunas subsidiarias latinoamericanas utilizaban los conceptos de “Just in Time”, principalmente su herramienta estrella, el “Kanban”, así como el Control Estadístico de Procesos y otras técnicas japonesas. Antes de terminar la década del 90 pudimos participar en Roma, Italia, en la integración de Firestone con la japonesa Bridgestone, convirtiéndose en el fabricante de llantas más grande del mundo. Nos llamó la atención la frase del CEO de Bridgestone refiriéndose a la empresa como la segunda más grande del mundo. Ante nuestras dudas, respondió “cuando creamos que somos los primeros, empezaremos a caer al segundo lugar”. Con Firestone pudimos comprobar el uso intensivo de las técnicas estadísticas, inclusive de la gran mayoría de sus proveedores, quienes demostraban un alto conocimiento de nuestros propios procesos. No nos enviaban un “certificados de calidad”, sino gráficas sobre el control del proceso de toda la producción del lote que estábamos recibiendo.

Para esa época, ya no se hablaba tanto de Just in Time, sino de la filosofía de Control Total de la Calidad, y su evolución al Control de Calidad Total, que integraba las enseñanzas de grandes gurús como Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, etc. Recibimos cantidad de información de las técnicas japonesas, una de ellas denominada “Administración por Políticas” con gran parecido a los conceptos de normalización. La Calidad Total pasaba por integrar las cuatro teorías de Deming: Teoría de la Causalidad, Teoría de la Variabilidad, Teoría de Sistemas y Psicología o Liderazgo. Los 14 Puntos de Deming, las 7 enfermedades y los obstáculos empezaron a formar parte de nuestro lenguaje. Ishikawa nos introdujo en el concepto de Planear, Hacer, Verificar y Actuar, que fueron de uso común, mucho antes de que apareciera en las normas de calidad.

Es a finales de 1980 cuando escuchamos de la Organización Internacional para la Normalización (I.O.S, por sus siglas en inglés), y posteriormente a un grupo nacional, que intentaba desarrollar una ley que diera respaldo al Sistema Nacional de la Calidad. Asistimos a las primeras reuniones, sobre el tema con varios expertos incluyendo a uno de los más fervientes creyentes e impulsores de la calidad y la normalización, el Dr. Juan María González. No había reunión de negocios en donde no participara don Juan María, impulsando su tema de las normas de calidad, todavía bajo la versión de 1987 “Aseguramiento de la Calidad”, con las cuatro normas 9001, 9002, 9003 y la norma complementaria ISO 9004. Decidir cuál de las tres normas había que aplicar, se hacía bastante complicado. Luego pasamos a la versión del 94, la del 2000, 2008, llegando a esta última versión del 2015.

Nuestra experiencia en todas las herramientas de Mejora Continua y la Calidad Total nos enseñó que muchos de los avances que se tenía en la mejora de los procesos, pronto volvía hacia atrás por cambio de los responsables, distinta prioridad de la gerencia, etc.  Con la llegada de la normativa ISO, encontramos la piedra angular que nos hacía falta, pues se  documentarían los procedimientos e se incorporarían en éstos las mejoras que se fueran desarrollando. Vimos en ISO una gran posibilidad de que los procesos se realizaran según lo establecido, para lo cual las auditorias serian parte fundamental, pero creyendo siempre que lo importante no era ninguna de las muchas herramientas que se implementaban, sino la mejora de los procesos y por consiguiente de la calidad de productos y servicios para alcanzar el deleite del cliente. En esa oportunidad desarrollamos el siguiente esquema:

Uno de los aspectos que más extrañamos de nuestra experiencia pasada son los grupos de análisis de proceso que con la Calidad Total utilizábamos en todas las empresas que apoyamos y que nos permitió hacer desayunos con ejemplos de las mejoras presentadas directamente por los mismos operarios y que eventualmente evolucionaron a las Celulas Autodirigidas o Equipos Autoadministrados.

En el 2001 desarrollamos nuestra página www.grupokaizen.com de muy amplia aceptación, pero con todas las características malas que en esa primera etapa de la web nos dio.  Evolucionamos junto con la web y pasamos a una página más interactiva con las nuevas características de la Web 2 con www.isoscorecard.ning.com en donde consideramos que los Sistemas de Gestión de la Calidad (ISO) y el modelo para el desarrollo de planes estratégicos Balanced Scorecard, podían ser integrados bajo un solo concepto, por ser ampliamente complementarios y que se apoyan mutuamente.

Siempre hemos estado cerca del tema de la calidad. En Grupo Kaizen levantamos la primera lista de Empresas Centroamericana Certificadas y ahí, tal vez antes que lo hiciera la misma ISO, detectamos muchas inconsistencias, porqualgunas e empresas aparecían como registradas con distintos certificadores, lo que obligaba a realizar un proceso de verificación exhaustivo para no cometer errores por duplicación de registros. Algunos certificadores se negaban a retirar de su lista a un cliente, a pesar de que ya estaba con otro certificador. Adicionalmente se nos hacía difícil la recopilación de información, pues muchos nos solicitaban la lista, pero reacios a entregar la propia. Se había convertido en una excelente herramienta para la “inteligencia comercial”, de lo cual nunca tuvimos mayor beneficio.

Hay que reconocer que, para los seguidores de Deming y de la Calidad Total, orientados por una filosofía, se nos hacía difícil aceptar una estructura tan rígida, cargada de procedimientos, no obstante luego de algunas discusiones con los expertos, terminamos por aceptar las bondades de la certificación y sobre todo la mejora continua de los procesos y la gestión de la calidad. Nos convertimos en seguidores, participamos en el Comité Nacional 176, en la Directiva del Instituto Nacional de Normalización, y hasta una capacitación internacional en la Universidad de Wisconsin. Nos certificamos como Auditores Líderes con dos distintos organismos e implementamos como consultores distintos procesos para la certificación en la ISO 9001. Inclusive en una empresa multinacional incluía a Costa Rica, Honduras, El Salvador y Guatemala. Posteriormente la empresa evolucionó a un sistema integrado junto con el tema Ambiental y el de Riesgos laborales.

Luego de encontrar uno de los mejores consultores en el tema, como lo es el Ingeniero Carlos De Gracia Núñez, panameño-tico-dominicano, trasladamos a él todos los proyectos y solicitudes que recibíamos, concentrándonos en el tema de estrategia, mediante la metodología del Balanced Scorecard, con más de 150 proyectos desarrollados en estos 15 años y en distintos países latinoamericanos, algunos de los cuales permanecen fieles con más de 10 años.

La integración de la estrategia con la calidad, sufrió un gran respaldo cuando apareció lo que se conoció como “Modelo de Sídney”, que en su oportunidad escribimos varios artículos publicados en nuestros sitios y reproducidos por muchos otros. También el artículo publicado por la ISO, “Los resultados si importan”. A pesar de las muchas bondades que tienen los nuevos portales en internet, la relación costo beneficio, no resulta positiva, principalmente por la gran competencia en información. Se hizo clara la necesidad de crear información única y valiosa para los lectores, por lo cual emigramos a un blog que hoy día publicamos en www.isoscorecard.wordpress.com, con menos facilidades y características, pero si con un costo no mayor a tener que publicar información propia, con alguna regularidad.

En nuestro blog, al 31 de mayo del 2016, duplicamos las visitas de todo el 2015 y 2014 juntas, por lo que esperamos terminar un año con muy buenos resultados.

Aunque el mercado meta es Costa Rica, nos llama la atención que son otros países que marcan la pauta en los primeros lugares como México, Colombia, España y Perú.

El 34% de las visitas es a los temas de ISO, pero como hay más temas publicados sobre el BSC la mejor forma de analizar, es comparar las visitas por artículo publicado y nos da que el 58% de las visitas por artículo son al tema de ISO. El artículo más visto es “ISO 9001 para Estrategas” y en el BSC es “La Propuesta de Valor” que siempre relacionamos con la Política de Calidad como forma de integrar ambos sistemas ISO y BSC.

Cada versión de la norma ha tenido oportunidades de mejora que son incluidas en las nuevas versiones, no obstante vuelven a aparecen enfoques distintos que luego de ser analizados dejan un sentimiento de que son críticas o deméritos de la norma. En realidad sólo los que estudiamos las normas, las analizamos y tratamos de entender, no solo bajo el enfoque de la misma norma, sino de otras múltiples herramientas, detectamos cuando existe esa oportunidad de mejora, y siempre que se ha podido,  hacemos llegar a los comités de normalización.

Así como tuvimos duda sobre el uso de tres normas en la primera versión, encontramos que en las nuevas versiones se incluía el enfoque a procesos, no obstante la norma sugiere establecer objetivos en las funciones y niveles pertinentes. Es conveniente obviar el tema de funciones y enfocarse en los procesos. La última versión no eliminó el concepto de funciones e incluyó una frase sobre los procesos de la siguiente forma: “La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad”, no recomienda establecer objetivos en los procesos, sino establecer los procesos necesarios”, por lo que se mantiene la visión funcional que nos ha costado entender.

Una gran oportunidad de mejora, no atendida, es la ausencia de los conceptos de estadística y la variabilidad en los procesos. Llama la atención que en el concepto de “Toma de decisiones basada en el análisis de datos”, se cambia a “Toma de decisiones basadas en la evidencia”, quedando por fuera el análisis estadístico que de alguna forma quedaba implícito en la anterior versión.

Uno de los aspectos más valorados en la norma ISO 9001, es la recolección de muchas de las enseñanzas del Dr. Deming, e inclusive cuando aparecieron los 8 Principios se reforzaba esa visión. No obstante en la última versión elimina el concepto de Enfoque de Sistemas, totalmente relacionada con la Teoría de Sistemas, básico en el mundo de la ciencia y otras disciplinas.

La norma ha evolucionado bastante y hoy día comprende infinidad de temas, en donde ya el concepto de calidad se siente marginal y tan general que abarca desde una industria de manufactura hasta una firma de abogados. Es similar a cuando se escucha hablar de la metodología del “Seis Sigma”, los nuevos seguidores dejan por fuera la desviación estándar.

Se cambia la importancia de la calidad a la importancia del sistema, de ahí que muchos de sus implementadores se concentren en el cumplimiento de sus requisitos, algunas veces desligados de la calidad, en procesos, productos y servicios.

Encontrar oportunidades de mejora en las distintas versiones, no es demeritar la norma, tampoco lo es analizar las distintas estadísticas que la misma organización I.O.S. (ISO) publica con respecto a la cantidad de certificaciones emitidas por año. Es tratar de profundizar porqué muchas empresas no se adhieren a las certificaciones y porqué muchas de ellas descontinúan la certificación, pero sobre todo fortalecer el concepto que lo fudamental es la mejora de la calidad de productos y servicios para el beneficio de sus clientes y la supervivencia de la misma empresa.

Somos fieles seguidores de la CALIDAD, con mayúscula, porque el cliente se lo merece y las empresas dependen de ello, pero recordamos una frase que hemos utilizado muchas veces a traves de todos estos años: «No enamoramos del modelo y olvidarnos del problema«.

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