Evolución de las herramientas gerenciales

La empresa consultora Bain[1], realiza cada dos años. desde 1993, una encuesta sobre las herramientas gerenciales más utilizadas alrededor del mundo.  Al revisar los resultados de la encuesta es interesantes ver los cambios que se van dando y el ingreso de nuevas herramientas. Esta vez se hace una retrospectiva de los datos recopilados desde el año 1993 hasta la última publicación del 2014.

Como se verá más adelante, pareciera existir un desgano en el uso de las herramientas con una tendencia negativa, aclarando eso sí, que no son los datos primarios, sino los resultados finales de cada uno de los años analizados. También hay que dejar claro que la empresa Bain, que realiza las encuestas, no tiene absolutamente nada que ver con el tratamiento que se ha hecho de esta información, ni las opiniones ni comentarios sobre los resultados, pudiendo existir una interpretación totalmente diferente, dependiendo de la información que se disponga y su propia opinión.

Este artículo es complementario del anterior https://wordpress.com/read/feeds/35952081/posts/1030851698 al que el lector puede referirse.

Para ver los gráficos y obtener el documento completo ir a:

Evolución de las herramientas gerenciales

Nivel de uso de las herramientas

Considerando el promedio de 7 de las herramientas más populares, se oberva que el uso se ha reducido considerablemente, cayendo de un 75% reportado por los gerentes, a un 37% en la última encuesta. Pareciera que los gerentes utilizan menos herramientas. Recomendamos ver los gráficos relacionados en el pdf adjunto.

Se observa una fuerte caída en el uso de las herramientas analizadas, que no ha sido sustituido por otras herramientas pues tampoco se reporta mayor uso de las nuevas herramientas .Este es un hecho que ha sucedido en otros casos como el uso de la certificación ISO 9001 para la Gestión de la Calidad.

El menor uso de las herramientas podría tener distintas explicaciones, como la cantidad de herramientas que permanentemente están apareciendo, no cumplir con las expectativas esperadas con la herramienta o simplemente cansancio con su aplicación.

Nivel de satisfacción con su uso.

El nivel de satisfacción se tabula de 1 a 5, siendo 5 el mayor puntaje. Aunque el uso promedio de las herramientas ha venido decreciendo como vimos antes, la satisfacción ha aumentado. La tendencia en la satisfacción en el promedio de las herramientas es ascendente como se puede observar en el gráfico.

En términos generales ha habido un aumento en el grado de satisfacción con el uso de las herramientas analizadas, lo cual descarta el argumento de que pueda existir decepción con su uso, no obstante para tener una mejor interpretación es conveniente conocer la relación entre el uso y su satisfacción para cada herramienta por separado, como se verá más adelante.

Análisis de correlación:

Para entender mejor el uso de las herramientas se utiliza el análisis de correlación, aunque pudiera no ser confiable por la poca cantidad de datos con que se cuenta.  Si se utilizan todas y cada una de las respuestas de los gerentes, es posible que con esa gran cantidad de datos se obtenga una correlación mucho más cercana a la realidad.

En este análisis la información es limitada, únicamente el propósito de entender un poco más el comportamiento y con fines didacticos.

La correlación entre las distintas herramientas que arrojó el resultado fue el siguiente:

	BSC	BMK	BPR	CRM	MVS	SP
Balanced Scorecard (SPC)
Benchmarking (BMK)	0,455
Business Process Reengineering (BPR)	0,551	0,758
Customer Relationship Management (CRM)	0,987	0,728	0,892
Mission and Vision Statements	0,411	0,895	0,847	0,690
Strategic Planning (SP)	0,434	0,956	0,794	0,679	0,975
Total Quality Management (MVS)	0,382	0,691	0,942	0,825	0,864	0,828

Como se observa la Calidad Total (TQM) está relacionada con 4 de las 7 herramientas en forma más fuerte que con otras. Luego sigue el Benchmarking y la Planificación Estratégica que tiene las relaciones fuertes. Todas las relaciones son positivas lo que podría significar que no son excluyentes sino más bien complementarias.

Analizado en detalle cada una las herramientas más usuales encontramos lo siguiente:

 Balanced Scorecard (BSC):

El concepto de Balanced Scorecard – BSC)[2] fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el BSC como un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera, con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales, olvida la creciente importancia de los activos intangibles (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,…) como fuente principal de ventaja competitiva. En los últimos tiempos se considera más que un sistema para fijar indicadores, una propuesta para desarrollar, implementar, ejecutar y dar seguimiento a una estrategia.

El uso del BSC llego a su punto más alto en el 2006 y a partir de ahí ha venido decreciendo hasta quedar en un 38% en las dos últimas encuestas realizadas. Aunque el BSC aparece por primera vez en 1992 es hasta 4 años después que es considerado dentro de las herramientas más utilizadas. El BSC se ha venido posicionado cada vez mejor pues paso de estar en lugares arriba del 10 al lugar número 6 en los últimos 7 años. Parece se ha posicionado en ese lugar.

El nivel de satisfacción del BSC se ha mantenido en 3.90 de 5 desde el año del 2010 un poco mejor que años anteriores. En comparación con otras herramientas el BSC ha mejorado bastante con respecto al año 2006, ubicándose ahora cerca del 9vo lugar aunque lejos del número 4 que ocupó en la evaluación ultima del 2012. Se mantiene en el ranking de los primeros 10 lugares. El análisis de correlación realizado[3] entre el uso y nivel de satisfacción del Balanced Scorecard es de -0.60, que es bastante fuerte e inversa lo que podría implicar que a mayor uso menor grado de satisfacción. Calculando el coeficiente de determinación[4], se puede ver que en el 36% de los casos el uso explica el nivel de satisfacción.

Benchmarking

El «Benchmarking»[5] consiste en escoger «comparadores» o “benchmarks” de aquellos productos, servicios y procesos que pertenezcan a organizaciones que evidencien utilizar las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir su conocimiento y aplicación. Según Casasús (2005), “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que se debe efectuar una adaptación a las circunstancias y características propias.

El uso del Benchmarking ha venido disminuyendo desde el 2002 cuando la reportaban el 84 % de los gerentes, bajando hasta un 44%, lo que es casi la mitad en los últimos años. Como muchas otras herramientas han venido decreciendo pero se mantiene en los 3 primeros lugares, salvo en la encuesta anterior del 2012. Desde el año 1994 se ha mantenido en los primeros lugares en los últimos 20 años.

El nivel de satisfacción, donde la mayor puntuación es 5, se encuentra con un nivel de satisfacción promedio de 3.86 equivalente a un nivel de satisfacción del 77%. En sus años iniciales cuando se empezó a medir, tuvo un fuerte crecimiento hasta llegar a 3.99 (un 80%) de satisfacción. Su posicionamiento en el ranking de satisfacción en comparación con otras herramientas ha tenido altibajos, cayendo al número 16 con respecto a otras herramientas. ver Evolución de las herramientas gerenciales

El benchmarking, según el análisis de correlación entre el uso y el nivel de satisfacción, muestra un factor de 0,26 que es relativamente bajo y con un coeficiente de determinación de 7% sobre como explica su uso el nivel de satisfacción.

Business Process Reengineering o Reingeniería de procesos de negocio.

La Reingeniería[6] es un análisis y rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas en los costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementarias con la estrategia y políticas de una organización. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos administrativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un resultado positivo.

La reingeniería tuvo su mejor época en la década de 1990, pasó de moda, pero tuvo un repunte en el 2002 hasta llegar a un 69% en el 2006, decayendo posteriormente hasta llegar al 26% en la última encuesta. Igual en el ranking tiene un comportamiento similar, colocándose al inicio dentro de las primeros 10 herramientas pero igualmente ahora cae hasta el lugar número 15.

La satisfacción con la Reingeniería se mantuvo con un valor promedio de 3,78 equivalentes al 77% de satisfacción,  donde se encuentra en la última encuesta. El ranking de satisfacción en las últimas tres encuestas la posiciona en lugares superiores al 15, muy lejos del lugar 7 que obtuvo en el 2008.

Coeficiente de correlación		Coeficiente de Determinación
Satisfacción/uso	-0,44	Satisfacción/uso	19%

La correlación entre el uso y la satisfacción es de un valor relativamente fuerte e inversa, a mayor uso menor satisfacción . Su coeficiente de determinación es bajo.

Customer Relationship Management[7]

El CRM se puede traducir como Administración basada en la relación con los clientes. Es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente. A pesar de que es una filosofía de gestión a menudo se liga con sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing.  El CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Por eso el CRM Social difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes. Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos.

El porcentaje de uso desde que apareció el CRM en el año 2000, fue creciendo hasta llegar al 84% en 2006 y a partir de ese momento viene decreciendo hasta llegar al 46% en que se encuentra hoy día. No obstante el decrecimiento en el uso, el CRM se encuentra dentro de las 5 primeras herramientas de mayor uso e inclusive llegando al primer lugar en la última encuesta del 2014.

El nivel de satisfacción con el CRM ha venido aumentando posicionándose actualmente en 3.93 que equivale a un 79% de satisfacción de los que utilizan la herramienta. El nivel de satisfacción del CRM con otras herramientas lo ha posicionado en distintos lugares desde que la herramienta es evaluada. En la última de ellas se posiciona en un 6to lugar luego de ocupar el 2 lugar en la encuesta anterior.

Coeficiente Correlación		Coeficiente determinación
Satisfacción/Uso	0,17	Satisfacción/uso	3%

La relación entre la satisfacción y el uso es baja y la determinación es casi nula.

Mission and Vision Statement[8]

Una declaración de misión define el negocio de la empresa, sus objetivos y su enfoque para alcanzar dichos objetivos. Una declaración de visión describe la posición futura deseada de la empresa. Los elementos de la Misión y la Visión a menudo se combinan para proporcionar una declaración de propósitos, objetivos y valores de la empresa. Sin embargo, a veces los dos términos se utilizan indistintamente.

Durante muchos años la Declaración de Misión y Visión fue considerada una de las herramientas más utilizadas con cerca de un 88% según reportaron los gerentes entrevistados. No obstante a partir del 2012 ha tenido una caída en su uso a un 38%, lo que podría mostrar un cansancio o falta de cumplimiento de expectativas. En el ranking de uso la Misión y Visión  ocupa los primeros lugares pero  es sustituida por otras herramientas cayendo al lugar número 7.

El nivel de satisfacción con la declaración de la Misión y la Visión ha venido variando desde un 3.74 hasta un 3.99 (En términos porcentuales seria de un 75% a 80%). En la última encuesta es calificada con 3.82 equivalente al 76%. La declaración de la Misión y Visión ha ocupado distintos lugares. Llama la atención que del 2008 al 2012 venia escalando posiciones pero en la última encuesta cae al lugar número 15.

Coeficiente Correlación		Coeficiente de Determinación
Satisfacción/ Uso	-0,25	Satisfacción/uso	6%

La correlación es baja e inversa así como el coeficiente de determinación.

Strategic Planning[9]

La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.

El porcentaje de uso de la Planificación Estratégica ha caído drásticamente, luego de ser reportada por un 89% de los gerentes cae a un 24% en el 2012 y se recupera en el 2014 con un 44%. La planificación estratégica es una de las herramientas que más veces ha sido ubicada en los primeros lugares, pero en la última encuesta cae al lugar número 4, siempre dentro de las primeras 5 herramientas más utilizadas.

En el año de 1997 obtuvo una de las más altas calificaciones de satisfacción con un 88% (4.40), ha estado descendiendo sin embargo se mantiene en un 3.93 (79%). En comparación con otras herramientas luego de estar en los primeros lugares del ranking, cae en el 2012 al lugar número 6 y en la última encuesta al número 10.

Coeficiente de Correlación		Coeficiente de Determinación
Satisfacción/ Uso	0,40	Satisfacción/uso	16%

El análisis de correlación es relativamente fuerte y directa, lo que implica que entre más se utiliza, más les satisface. La determinación es que solo el 16% de las veces explica los resultados obtenidos.

Total Quality Management[10]

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad William E. Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de la organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Como se ve en los primeros años tenía un buen porcentaje de uso que fue descendiendo a partir de 1996, vuelve a remontar hasta llegar a un 64% en el 2006 pero vuelve a caer hasta el 29% en los últimos años. En comparación con otras herramientas inicialmente estaba dentro de las primeros 10 lugares, decae un poco en la década del 2000 pero en el 2010 recupera algunos lugares, siempre fuera de los primeros 10 lugares.

En las ultimas 3 evaluaciones el nivel de satisfacción con la TQM se mantiene en un (3,97) 79% uno de los más altos puntajes en toda su historia. El TQM ha tenido altibajos en  comparación con otras herramientas, no obstante en las dos últimas encuestas se encuentra ranqueada dentro de las primeras cinco herramientas ubicándose en la última evaluación con un segundo lugar.

Coeficiente de Correlación		Coeficiente de Determinación
Satisfacción/uso	-0,71	Satisfacción/uso	50%

La correlación es fuerte e inversa, lo que significa que a mayor uso menor grado de satisfacción determinado el resultado en el 50% de los casos.

Resumiendo:

Partiendo de que este análisis se ha hecho con datos que podrían ser cuestionados en cuanto su validez estadística, no se pueden sacar conclusiones definitivas pero si una serie de observaciones.

En primer lugar se nota una caída en el uso de las herramientas gerenciales, mostrando algunas de ellas que entre más se utilizan menor es el grado de satisfacción con su uso. En otros casos es a la inversa. Pero no se podría aplicar ese resultado a todas las herramientas en general.

Sería interesante poder investigar a que se debe la caída en su uso y satisfacción y en otros momentos sube. Lo que si es cierto que al menos con estas las herramientas analizadas seguirán en los primeros lugar con altibajos a través del tiempo.

En conjunto los temas de planificación como la Declaración de la Misión y la Visión, la Planificación Estratégica y el Balanced Scorecard seguirán teniendo vigencia, y en algún momento se podrían integrar en usa sola tal y como se describe en la metodología del Balanced Scorecard desarrollada en The Execution Premium el ultimo libre que escribieron los doctores Kaplan y Norton. No es posible la Planificación Estratégica se no es claro los enunciados de la Misión y la Visión y será difícil por dar seguimiento a los indicadores y sus iniciativas si no se desarrolla la Planificación Estratégica.

Hay que esperar al 2017 para conocer los nuevos resultados de la siguiente encuesta para verificar el comportamiento gerencial y si algunas nuevas herramientas toman su lugar.

Al definirlas como elementos propios de una caja de herramientas es claro entender que dependiendo del problema así será la herramienta que haya que utilizar sin pretender aplicar una sola de ellas para solucionar todos los problemas o bien creer que una es mejor que otra. Eso equivaldría a decir que el martillo es mejor que el serrucho o que un alicate.

Recuerde obtener el documento con los graficos en Evolución de las herramientas gerenciales

[1] http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx

[2] https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

[3] Estos datos son a manera de referencia sin la validez estadística requerida por la cantidad de datos utilizados en el análisis.

[4] https://isoscorecard.com/2016/02/29/indicadores-como-medio-de-aprendizaje/

[5] https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

[6] https://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos

[7] https://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management

[8] http://www.bain.com/Images/BAIN_GUIDE_Management_Tools_2015_executives_guide.pdf

[9] https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica

[10] https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad_total