Balanced Scorecard: 28 consejos prácticos!

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Autor: Anchor Jeroen De Flander and link jeroen-de-flander.com

He aquí una lista de los mejores consejos sobre el Balanced Scorecard que he recogido durante los años. Espero que esta guía facilite su viaje al Balanced Scorecard!

No voy a centrarme en los aspectos técnicos del propio Balanced Scorecard ya que muchos grandes libros y artículos han sido escritos sobre el tema. En su lugar, me centraré en la implementación del Balanced Scorecard que desafía a cada practicante.

Balanced Scorecard – consejos para reinventar y modo de usar un Balanced Scorecard

 ¿QUÉ REALMENTE HACE UN BALANCED SCORECARD?

El Balanced Scorecard es «una de las ideas de gestión más influyente de los últimos 75 años», según Harvard Business Review. Proporciona un marco para la traducción de una estrategia abstracta en objetivos específicos y concretos, indicadores, metas y acciones. Combina una (causa / efecto) visión «equilibrada» con el fin de ‘monitorear’ (medición / seguimiento). Se centra en la alineación de los objetivos de las unidades de negocio, los equipos y los empleados con la estrategia general del negocio de la compañía.

Un gran Balanced Scorecard descompone una estrategia de negocio en partes específicas y medibles. También mantiene los objetivos estratégicos a largo plazo visibles en el radar. El objetivo final de un Balanced Scorecard es realizar la ejecución de la Estrategia como un proceso continuo.

Hoy en día, el Balanced Scorecard ofrece mucho más que una vista múltiple de indicadores; en muchas organizaciones, es un sistema de gestión esencial y una piedra angular de la ejecución de una estrategia exitosa. Según una investigación de Bain, el Balanced Scorecard es el sexto instrumento de gestión más utilizado en las organizaciones de hoy día, con alrededor del 50 por ciento de todos los 11.000 participantes en la encuesta que la utilizan.

¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS QUE UNO BUSCA DEL BSC?

Soy uno de los primeros implementadores del Scorecard en haberlo utilizado desde 1996. He aprendido de la manera difícil lo que funciona y lo que no. Una de las cosas más importantes en mi lista es la experiencia que se necesita para decidir cómo se puede utilizar el BSC en su organización. O dicho de otra manera, un Balanced Scorecard puede ofrecer una variedad de beneficios en función de cómo se introduce y utiliza. La cuestión crucial, por tanto, no es si se utiliza el Balanced Scorecard, sino cómo lo usa.

Para obtener la máxima rentabilidad, es necesario mirar bajo la superficie, entender sus opciones y tomar una decisión definitiva acerca de “cómo nuestra empresa debe utilizar el Balanced Scorecard para un máximo beneficio «. Es como comprar un teléfono inteligente y usarlo sólo para llamadas telefónicas. Usted perderá todos los otros grandes beneficios que un teléfono de este tipo puede ofrecer.

BENEFICIO 1. EL BSC DESPLIEGA SU ESTRATEGIA

El Balanced Scorecard ayuda a desplegar la estrategia. Ese es el beneficio más importante. Su estrategia es un gran elefante que tiene que cortar en trozos. El Balanced Scorecard le ayuda a lograr esto.

Las relaciones de causa y efecto de cuadros de mando en diferentes niveles obligan pensar en su estrategia de forma más visible y facilita el debate y el desafío. Eche un vistazo al simple marco de ejecución de la Estrategia.

Eche un vistazo al 8, un simple marco de la ejecución de la Estrategia.

Va a encontrar el despliegue de la estrategia «en la parte superior derecha. Ahí es donde el Balanced Scorecard se ajusta – una metodología para desagregar su estrategia en pedazos y en cascada a través de la organización. El cuadro de mando es la estrategia en cascada de la empresa y puede ser o bien un torrente, como las poderosas cataratas del Niágara, en la frontera entre Canadá y los Estados Unidos o las fuentes casi invisibles que alimentan las aguas termales de Islandia

BENEFICIO 2. EL BALANCED SCORECARD MIDE EL PROGRESO DE SU ESTRATEGIA

Si le preguntas a 100 gerentes ‘¿Cuál es el uso de un Balanced Scorecard?’, el 98% responderá «Es para medir». Y no hay nada malo en ello, siempre y cuando no sea la única respuesta. Y ahí está el problema fundamental de los Cuadros de Mando en muchas organizaciones.

El Balanced Scorecard puede medir, pero ese no es lo único o más importante que hace o debería hacer. Es como decir que un televisor de pantalla plana es grande como decoración de la pared o que un coche te mantiene seco cuando llueve – y perder la oportunidad de tener beneficios más importantes, tales como ver películas y programas favoritos en alta calidad o llegar de A -to-B de la forma más cómoda posible.

No hay duda de que el Balanced Scorecard mejora su medición, pero centrándose en este solo beneficio, solo cosechará el 25 por ciento de los cuatro beneficios potenciales. Veo demasiados gerentes dejarse llevar por la parte de medición y cuando eso sucede el enfoque del Balanced Scorecard hace más daño que bien a la organización. Las empresas que pierden de vista su objetivo y dejan que los promedios asuman el control están en el camino equivocado. El cuadro de mando se convierte en una bonita palabra para describir un conjunto de indicadores, en lugar de un proceso de construcción y de Ejecución de la Estrategia.

BENEFICIO 3. EL BALANCED SCORECARD COMUNICA SU ESTRATEGIA

Cascadear la estrategia tiene que ver con la comprensión colectiva de la estrategia global de la empresa. Y si bien esta estrategia puede ser diseñada por sólo unas pocas personas, la Ejecución de la Estrategia exige esfuerzo por parte de un público mucho más grande para tener éxito.

Gracias a la visualización de las relaciones de causa y efecto, el Balanced Scoredar ayuda a concebir la estrategia en la cabeza, el corazón y las manos de todos sus empleados. Una estrategia debe cobrar vida en cada uno de estos tres niveles.

BENEFICIO 4. EL BALANCED SCORECARD AUMENTA SUS HABILIDADES DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

El cuarto beneficio es una ventaja del Balanced Scorecard que pocos anuncian o promocionan. Y eso es una pena, ya que creo que es uno de los más importantes retornos que puede tener.

Soy un gran fan de la integración de la construcción Balanced Scorecard en la ruta de liderazgo. Esto es especialmente útil en entornos operativos donde el 95 por ciento de los desafíos que enfrentan los gerentes   se centra en la búsqueda de soluciones a corto o mediano plazo. Llegará un momento en que sus mejores gerentes en puestos de trabajo operativos se muevan hacia arriba. Y deben estar listos. Aprender a trabajar con el Balanced Scorecard en una ruta hacia el liderazgo es una gran manera de entrenar y tener en forma esos músculos de pensamiento analítico y conceptual. Así que el Balanced Scorecard ofrece la oportunidad de construir y ampliar las habilidades de pensamiento estratégico, una oportunidad que rara vez se presenta en entornos operacionales de nivel inferior.

CONSEJOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD

Ahora que tiene una idea de los posibles beneficios del BSC, sigamos adelante y veamos la aplicación. He tratado de ir más allá de la típica lista de consejos y ofrecer una perspectiva fresca.

 TIP 1: NO CONFIE EN EL PRIMER LIBRO DEL BSC

El conocimiento evoluciona y en 1996, cuando se lanzó el primer libro del Balanced Scorecard, es desde hace años luz. Si inicia un proyecto de BSC en su organización y ve a los miembros del proyecto corriendo con el libro Balanced Scorecard original (Cuadro de Mando Integral) con párrafos resaltados, algo está muy mal. El primer libro Balanced Scorecard no es la referencia. Han surgido nuevas mejores prácticas a fin de comenzar su proyecto con conocimientos actualizados.

TIP 2: CUIDADO CON LOS GURÚES EN BALANCED SCORECARD

Muchos de los llamados ‘gurús’ en el BSC se han subido al carro de Balanced Scorecard y producido una gran cantidad de libros pretendiendo ser el libro de BSC “definitivo». Listas de Amazon muestran más de 4.000 libros bajo el tema Balanced Scorecard. Tómese su tiempo para profundizar en el tema. Escuche diferentes opiniones, construya una visión amplia y cree su propio pensamiento, teniendo en cuenta las necesidades específicas de su organización. Recuerde, sólo porque algo funciona muy bien en una compañía no significa que vaya a hacer lo mismo en la suya.

TIP 3: GESTIONAR LA INTRODUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARDCOMO PROYECTO DE CAMBIO

El Balanced Scorecard impacta en la forma en que sus gerentes gestionan – por lo que el esfuerzo de aplicación por lo tanto, exige cambios en el esfuerzo por parte de todos. Aumenta su índice de éxito dramáticamente por la gestión de introducción de su BSC como un proyecto de cambio, en lugar de la introducción de un instrumento.

TIP 4: GESTIÓN DEL CAMBIO REQUIERE LIDERAZGO FUERTE

No hay cambio sin un liderazgo fuerte. Es así de simple.

TIP 5: COMUNICAR PROCESO ANTES DE CONTENIDO

No espere hasta que tenga el contenido listo – comenzar de inmediato a comunicar las ventajas, los tiempos del proyecto, las funciones y responsabilidades del Balanced Scorecard. Proactivo, sin tonterías de comunicación evita malentendidos y la gente lo compra. Eche un vistazo a algunos de las mejores prácticas en comunicación de proyectos de cambio – son bastante útiles.

TIP 6: SABER LO QUE QUIERE LOGRAR

Un Balanced Scorecard puede servir para muchos propósitos y ofrece cuatro ventajas distintas. Usted no será capaz de cosechar todos ellos en el primer año, así que elija con cuidado. Una vez realizada la elección, se adhiere a ella y se asegura de obtener esos beneficios antes de concentrarse en otra cosa. Me gustaría centrarme en el despliegue y una parte de capacitación en primer lugar, en la segunda comunicación, pasar a la parte final la medición.

TIP 7: DEFINIR SU ARQUITECTURA EN CASCADA

Es importante seleccionar un enfoque en cascada por adelantado. Usted tiene varias opciones para desplegar objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Su elección depende de su objetivo general. Por ejemplo, en cascada por regiones ayudará a tener el poder de un enfoque geográfico, en cascada por líneas de negocio le ayudará a lograr mayor autonomía y responsabilidad para sus centros de beneficio. Temas en cascada, como la innovación, la experiencia del cliente o de la economía verde, le ayudará a mejorar la coordinación entre las diversas unidades organizativas aparentemente desconectadas en torno a un tema en particular.

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 TIP 8: EVITAR LOS CLÁSICOS ERRORES

Muchas empresas han pasado por el proceso de introducción del Balanced Scorecard. Es una buena idea hacer una investigación para hacerse una idea de la situación particular de su organización. Esto ayudará a evitar algunas de las trampas clásicas. Los errores típicos que las empresas han señalado en el pasado incluyen:

• La alta dirección no está convencida y muestra poco compromiso.
• Los Balanced Scorecard son desarrollados por “Pocos pero felices”.
• Los miembros del proyecto internos / externos tienen sólo conocimiento teórico o limitado.
• El Balanced Scorecard se utiliza solamente por la alta dirección.
• El Balanced Scorecard se queda demasiado tiempo en la etapa de desarrollo antes de ser lanzado y utilizado.
• No hay suficientes enlace a los procesos de estrategia y planificación.
• El contenido del Balanced Scorecard no es realista.
• El Balanced Scorecard se utiliza sólo con fines de remuneración.

TIP 9: DAR UN VOCABULARIO DIRECTO

Un objetivo no es ni un indicador ni una meta. Un breve resumen de las palabras clave y lo que significan ayuda a evitar confusiones. Elegir las palabras que se ajustan a su organización y asegurar que las personas se adhieren a ellos. Y asegúrese de que sabe lo que está hablando!

TIP 10: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO?

Su objetivo no es entrar en el Salón de la Fama del Balanced Scorecard. Su objetivo es conectar su estrategia en cascada con un impacto máximo. Si funciona con un enfoque aburrido que la comunidad no encuentra atractivo, eso está muy mal. Su objetivo es insertar la estrategia en las cabezas, corazones y manos de las personas de su organización, no para fortalecer su ego.

TIP 11: Plantee las expectativas correctas desde el principio.

Sea honesto con sus grupos de interés sobre el calendario y resultados. La creación de los conceptos básicos puede tardar un par de semanas, pero al ver los beneficios reales tomará mucho más tiempo. No exagere. Haga a sus partes interesadas conscientes, adelantando que la implementación de un Balanced Scorecard es un viaje de transformación, mejor abordado más como una maratón, que como una carrera de velocidad.

TIP 12: ADAPTE SU TAMAÑO

El BSC debe adaptarse al tamaño del grupo de usuarios. Usted no necesita un cañón para matar una mosca. Las unidades más pequeñas no tienen – o necesitan – los recursos para manejar un Balanced Scorecard complejo. Si utiliza el BSC para unidades grandes y pequeñas, se necesitan dos enfoques diferentes – una básica y una forma más detallada de trabajo. Si no lo hace, sobrepasa las unidades más pequeñas y crea frustración. Así que adopte en función del tamaño – una versión sencilla para las unidades más pequeñas, una versión estándar para equipos medianos y una versión de tamaño completo para las unidades grandes.

TIP 13: EL BSC NO ES LA ESTACIÓN FINAL… NO SE DETENGA!

La ejecución de la estrategia es un proceso continuo. El Balanced Scorecard es una técnica para desplegar la estrategia al siguiente nivel. Pero la estrategia en cascada para el siguiente nivel inferior es sólo el primer paso en el proceso. Si se detiene aquí, su estrategia no va a terminar en las manos, los corazones y las cabezas de sus empleados. Asegúrese de seguir para traducir la salida del Balanced Scorecard en un sólido portafolio de proyectos y programas, que tenga éxito en conseguir las acciones y actividades necesarias en los objetivos individuales de todos los miembros del equipo.

TIP 14: comenzar con el contenido correcto

Un Balanced Scorecard bien diseñado refleja la estrategia de su empresa – así que asegúrese de que su estrategia es clara desde el principio. Si no es así, tome el tiempo necesario para aclarar. La calidad del despliegue de la estrategia sólo puede ser tan buena como inicia la calidad de la estrategia. Desafíe su estrategia de inconsistencias y lagunas.

TIP 15: No deje que su PROCESO DE PRESUPUESTO DICTE el futuro de su empresa

¿Cuál es el proceso más importante en una organización? En base a la cantidad de atención que recibe, yo diría que el proceso de presupuestación. En muchas organizaciones, el presupuesto es el rey. Muchos ven el proceso presupuestario como el disparador (porque se ven obligados a hacerlo) de un proceso de reflexión limitado para identificar (leer justificar) cuánto más dinero necesitarán el año siguiente. Se meten en una batalla con los que están en la parte superior y después de alguna lucha y recortes, vuelven a la normalidad. Muchas empresas darían un gran salto si el proceso de la estrategia en cascada recibiera la misma atención que el proceso de presupuestación. Lo ideal sería que el proceso en cascada deba liderar y el proceso presupuestario lo siga. Un proceso de la estrategia en cascada sólido con el BSC es un gran contrapeso para un presupuesto de control fuera de enfoque – una situación común en muchas organizaciones.

«Si las empresas invirtieran tanto tiempo en el despliegue de su estrategia como lo hacen en su proceso de elaboración de presupuestos, la mayoría se desempeñaría mucho mejor»

TIP 16: «TENEMOS UN MAPA ESTRATEGICO» no es lo mismo que «Tenemos una estrategia ‘

Cuando veo un mapa estratégico, mi pregunta favorita es «¿Dónde está la estrategia?». Sólo porque usted tiene un mapa estratégico, no significa que usted tiene una estrategia. Un mapa estratégico a menudo se ve elegante pero sobre todo es un montón de «mapa» y muy poco «estrategia». Me gusta un documento de estrategia por escrito en formato Word con todas las hipótesis explicadas claramente. Me gusta un documento donde no hay escondite detrás de una flecha y la gente diciendo «Pero eso es lo que significa las flechas» cuando usted señala algo que no está claro.

Yo no estoy en contra de los mapas estratégicos en absoluto. De hecho, puede ser muy útil para comunicar la estrategia y crear participación. Pero he visto demasiadas presentaciones de PowerPoint atractivas que parecen estratégicas desde la distancia, pero están lejos de ser estratégica si usted mira más de cerca y empieza a cuestionar el contenido. Así que yo abogo por la prudencia. Cada mapa estratégico debe incluir un documento escrito de dos o tres páginas de Word que captura información del cliente y de la industria y las opciones que usted ha hecho en base a esta información (Quién), además de una visión clara de la forma en que usted entrega un valor único a su cliente (el qué) utilizando su cadena de valor.

TIP 17: CREAR UN EQUIPO CENTRAL FUERTE QUE INVOLUCRE A OTROS

Tómese su tiempo en la selección de las personas que van a apoyar la aplicación del Balanced Scorecard. Asegúrese de tener las personas con un buen nivel de comprensión del negocio, excelentes habilidades de facilitación y la capacidad de movilizar a la gente. Motivar al equipo central para implicar al mayor número posible de personas a través de talleres para asegurar suficiente “compra” antes de seguir adelante. La masa crítica es clave para impulsar una transformación hacia adelante.

TIP 18: CASCADEO MÁS QUE OBJETIVOS

El proceso en cascada ofrece una gran oportunidad para alinear toda la organización hacia la estrategia. Cascadear sus objetivos – aclarar qué parte de un objetivo empresarial específico vendrá de cada unidad de organización – y sus iniciativas – que ilustran la contribución de cada unidad – le ayudará a mejorar la alineación abordando por adelantado las interdependencias que puedan existir en toda su organización. La alineación puede ser vertical – entre los ‘padres’ y unidades organizativas «niño» – y horizontalmente – entre las unidades de la organización «hermanas». Así como cascadear objetivos, indicadores e iniciativas, son clave para lograr la alineación horizontal y vertical.

TIP 19: No confíe demasiado en consultores externos

Cascadear la estrategia es un proceso de CAPACITACIÓN. No pierdas la oportunidad de capturar todo el conocimiento que se genera durante la implementación del BSC por un exceso de utilización de recursos externos. Nombrar a sus (mejores) recursos internos para el equipo de implementación, en especial a los futuros líderes que le gustaría desarrollar. El programa de implementación del BSC ofrece una oportunidad única para entender lo esencial de su negocio y contribuir a su rendimiento futuro.

TIP 20: ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA LINDA PRESENTACIÓN EN POWERPOINT EN LA INTRANET

Su comunicación no termina cuando las diapositivas se colocan en un archivo compartido. Este es solo el comienzo. Cuando usted esté cansado del mensaje, sólo habrá alcanzado el tres por ciento de su población objetivo.

TIP 21: DESARROLLAR UN ‘HISTORIA DE LA ESTRATEGIA’

¿Cuántas veces hemos escuchado a dos gerentes contar la historia de la estrategia ligeramente diferente, pero utilizando el mismo conjunto de diapositivas? Si su estrategia no se detalla, la gente va a llenar los espacios en blanco usando su imaginación. Si su estrategia es vaga, no va a sobrevivir al cascadeo del Balanced Scorecard. El resultado final puede verse bien en papel, pero habrá una variedad de mensajes que se ejecutan a través de su organización en función de quién sea el mensajero.

Si usted quiere que su estrategia sobreviva a la ronda de despliegue, lo que tienes que hacer son dos cosas. En primer lugar, el detalle del mensaje y en segundo lugar, el trabajo en las habilidades de comunicación del mensajero. Dicho de otra manera, el desarrollo de un guion de una estrategia detallada y la etiqueta de esta es la «historia oficial». Luego enseñar a sus gerentes a repetir la historia hasta que todos se sientan cómodos con el contenido.

TIP 22: SU CEO EN YOUTUBE

Una de mis formas favoritas de lograr coherencia del mensaje es hacer un vídeo de 8 a 15 minutos del CEO dando un mensaje de la estrategia que se pueda mostrar en las reuniones. Yo prefiero un formato de entrevista porque a la mayoría de la gente no le gusta hablar directamente a la cámara. Se discuten las preguntas por adelantado antes de la grabación y de edición a la perfección (utilizar una imagen congelada entre cada pregunta permite cortar y pegar fácilmente).

TIP 23: USAR SU BALANCED SCORECARD MÁS ALLÁ DE REUNIONES ABURRIDAS.

No limite el uso del Balanced Scorecard exclusivamente a reuniones relacionadas con el BSC. Hemos visto gerentes caminando por ahí con sus Balanced Scorecard que tiene en realidad versiones de bolsillo creados o hay carteles en las paredes y otros tipos de comunicación que permiten a los empleados sacar su BSC en cualquier discusión, ya sea en una sala de reunión o mientras toma un café con sus colegas.

TIP 24: desmitificar las palabras «estrategia» y la «innovación»

En muchas organizaciones, estas dos palabras tienen un aura de la complejidad y mística. Hay mucha gente que les gusta usarlos – especialmente los “turistas de estrategia” – e incluso ellos la promocionan, pero la mayoría no conoce realmente su significado. Una de las mejores maneras de ayudar a los demás (y tal vez a ti mismo) es mediante la desmitificación de ambas palabras y proponer significados reales.

TIP 25: enseñar a la gente a debatir sobre ESTRATEGIA

El personal operativo son como los bomberos – siempre están listos para reaccionar en cualquier momento. Pero la reacción a algo que ya ha sucedido exige un conjunto de habilidades diferentes a debatir las cosas que no han sucedido. Si usted no está acostumbrado a hacer esto, puede ser todo un reto. Una de las primeras cosas que aprendí en Arthur D. Little -pensando en un escenario – fue aprender a pensar en el futuro mirando el mismo problema con un conjunto diferente de parámetros fijos cada vez.

Lo primero que tienes que aprender es cómo traducir los supuestos en parámetros que se pueden controlar en un ejercicio de escenarios (que suena más difícil de lo que es. La pregunta clave es «Supongamos que…»). Es una habilidad muy útil para bucear más profundamente en diferentes supuestos, utilizando un lenguaje común.

Una segunda habilidad importante – y a menudo pasada por alto uno – es escuchar. Como estamos hablando de algo que aún no ha sucedido, lo que tiene que alimentar es la base de la discusión de los supuestos de los demás. Eso significa que usted tiene que ser capaz de capturarlos y entenderlos. Las habilidades de escucha son muy infravalorados. Intervenciones como ‘¿Así que estás diciendo que…? «o» ¿Entiendo correctamente que…?’ son cruciales para conseguir un debate estratégico sólido aterrizado. Recuerde: la calidad de un debate de estrategia está determinada en gran medida por las habilidades de escucha de los participantes. Cuando usted no es capaz de alimentarse de las ideas de los demás, la discusión se convierte en un concurso de «convincente» y solo infla el ego.

TIP 26: INTEGRAR EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN SU PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Una gran manera de desmitificar las palabras y enseñar a la gente habilidades de pensamiento estratégico es ofrecerles la oportunidad de intentar y fallar en un entorno seguro en una etapa temprana de su carrera. Siempre me sorprende que la mayoría de programas de liderazgo logran integrar módulos para enseñar y desafiar las capacidades estratégicas de pensamiento de sus líderes. Abogo por que cada ruta de liderazgo debe tener esos elementos – y no sólo para el personal de alto nivel, sino en todo nivel. Eso no significa que debe ofrecer el mismo contenido o ejercicios en cada nivel. Debe comenzar lentamente y construir poco a poco. Y para cuando sus líderes lleguen a la fase de alto nivel, tendrán los conocimientos para aplicar lo que han aprendido en la vida real.

Un MBA no es la solución. Sí, un MBA le enseñará los elementos del pensamiento estratégico (si es un buen curso), pero nunca será capaz de enviar a todos en un programa de este tipo y, como resultado, se crea una atmósfera de ‘estrategia para la élite’. Soy un firme creyente de que cada gerente o administrador de potencial deben recibir la oportunidad de aprender acerca de la estrategia y ampliar sus habilidades de pensar estratégicamente.

TIP 27: Sesiones de Balanced Scorecard

Un Balanced Scorecard se basa en una serie de supuestos. Entre mejor sean los supuestos, mejor será la calidad. Cuantos más supuestos sean desafiados, mejor se reciben. ¿Tiene un proceso sistemático en su organización para hacer esto? No todo el mundo tiene el jefe más conceptual del mundo, con todo el tiempo en sus manos. No todo el mundo está dispuesto a demostrar que luchan contra ciertas partes de su pensamiento. Así que ¿cómo se puede solucionar eso? Soy un gran fan de facilitar sesiones del Balanced Scorecard. ¿Cómo trabajan? Durante la temporada Scorecard – el período durante el año en que todo el mundo está desplegando la estrategia global de su entorno de trabajo – que crea un ambiente donde los individuos o equipos pequeños pueden debatir su Balanced Scorecard. Mostrar lo que han hecho y se les desafía. No debe tomar mucho tiempo, entre 30 y 60 minutos. Un breve debate puede cambiar suposiciones y realmente ayudan a las personas incrementen su juego.

TIP 28: IDENTIFICAR EL PODER CONCEPTUAL DEL PENSAMIENTO

Hace unos años participé en un programa de investigación. El objetivo era identificar qué y en qué medida las competencias de liderazgo podrían desarrollarse. La conclusión fue que a partir de las 24 competencias que observamos, el pensamiento conceptual (la vista de helicóptero) fue la competencia con el potencial de menor desarrollo. O dicho de otra manera, de un conjunto de competencias 24 de liderazgo, el pensamiento conceptual es el más difícil de desarrollar.

Entonces, ¿qué hacer cuando sabe que el poder de pensamiento conceptual es duro de desarrollar? Tienes que empezar lo antes posible en la carrera para desencadenar el poder conceptual. Si se inicia el proceso de desarrollo cuando las personas realmente necesitan las habilidades en su trabajo (después de una promoción de alto nivel, por ejemplo), será demasiado tarde.

Recuerde: si un equipo de alto nivel no tiene suficiente poder de pensamiento conceptual, se mete en problemas. Muchas empresas tratan de resolver esto consiguiendo Asesoría en estrategia, pero si el equipo no es capaz de desafiar los conceptos / hipótesis que proponen, no va a ganar.

Anchor Jeroen De Flander  jeroen-de-flander.com

Se publica con autorización de su autor:

Jeroen De Flander    18 de Febrero 2016

jeroen.de.flander@theperformancefactory.com

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Kind regards, Jeroe

Lectura recomendada: https://isoscorecard.com/2019/06/30/4-3-como-definir-los-indicadores/