Luego del lanzamiento en este 2015, de la nueva versión de la norma ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) y tomando en cuenta que es una versión mucho más estratégica, es importante conocer los  aportes que podría tieneresta norma en la elaboración de los Planes Estratégicos en comparación con otros modelos utilizados en su desarrollo.

La nueva versión consta de 10 apartados en lugar de los 8 que tenia la anterior versión:
El 1,2 y 3, son introductorios sobre aspectos generales de la norma y es a partir del 4 en donde se establecen los requisitos que deben cumplir todas aquellas organizaciones que deseen implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.

4. Se refiere al contexto de la organización.

5. Relacionado con el Liderazgo.

6. Referido a la Planificación del Sistema.

7. Todo lo relacionado con los Recursos necesarios del SGC.

8. Denominado Operación de los procesos productivos.

9. Se refiere a la Evaluación del Desempeño.

10. Relacionado con la Mejora del Sistema.

Partiendo de su introducción, establece que la adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica, ello implica que la primera evaluación que se debería hacer en una auditoria inicial, es verificar si la adopción del SGC nace desde su plan estratégico y así mostrar la relación entre ambos temas.

Igual que se establece para el desarrollo del SGC, los Planes Estratégicos deben ser lo suficientemente flexibles para que le permita a la organización adaptarse a los cambios de su entorno y a sus propias necesidades considerando que se enfrentan con un entorno dinámico y complejo.  Desde versiones anteriores, la norma ISO utiliza una serie de principios de gestión considerados como un excelente aporte para contribuir al pensamiento estratégico tales como el enfoque al cliente; liderazgo; compromiso de las personas; enfoque a procesos; mejora; toma de decisiones basada en la evidencia y la gestión de las relaciones. Estos principios deberían ser aplicados y analizados por los encargados de la Planificación Estratégica.

Otro punto importante en este apartado aplicable a los planes estratégicos, es la adopción del enfoque a procesos cuando se elabora el Plan, principalmente cuando se desarrolla el alineamiento estratégico para la definición de los objetivos de contribución de las distintos procesos y áreas de la organización.

Se propone la comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema para contribuir a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados planificados. Es importante entender que ningún resultado se logra en una sola parte de la organización, por lo que igualmente se deben controlar esas interrelaciones e interdependencias entre los procesos de la organización e igualmente mejorar su desempeño como un todo. No es correcto que distintas áreas definan sus objetivos sin considerar las precedentes  y posteriores.

Tres de los aspectos que deberían ser aplicados en la Planificación Estratégica son:

1. la importancia de los procesos de valor agregado; (y los de apoyo)
2. el desempeño eficaz y eficiente del proceso;
3. la mejora continua considerando el análisis estadístico de los datos.

El PHVC:

En el último libro escrito en el 2008 por Kaplan y Norton (K&N) (The Execution Premium)[1], creadores del conocido Balanced Scorecard (BSC), incluyen una metodología para el desarrollo de los planes estratégicos que tiene bastante similitud con lo que se conoce como el Ciclo de Shewhart o Ciclo de Deming[2], el cual consta de 4 etapas similares a los referidos a la norma ISO 9001:2015. Por su parte K&N presentan algo similar y proponen 6 fases que de alguna forma coinciden con este ciclo.

El creador del ciclo, Walter Shewhart estableció:

1. Planear: Establecer los logros esperados más importantes.
2. Hacer: Llevar a cabo el cambio.
3. Verificar: Observar los efectos del cambio
4. Actuar: Estudiar los resultados: ¿Qué aprendimos?

El ciclo PHVC que presenta la norma, replantea estos conceptos de la siguiente manera:

Planificar: establecer los objetivos, procesos, y recursos necesarios para generar y proporcionar resultados.  (Dentro de los recursos en Planificación se consideran las “iniciativas” y el presupuesto. También se considera lo establecido en la perspectiva del cliente por medio de la propuesta que pretende satisfacer sus necesidades y expectativas. Aunque no es de uso común la gestión de riesgos es un punto que se maneja en el BSC).

Hacer: implementar lo planificado; (esto es ejecución, parte esencial del libro The Execution Premium).

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados;

Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Por su parte K&N en el 2008 establecen las siguientes fases.

1. Desarrollar la estrategia.
2. Planear la estrategia.
3. Alinear la organización.
4. Planear las operaciones.                                                                                                                                                        “Ejecutar la estrategia”.
5. Monitorear y aprender.
6. Probar y adaptar.

Se podrían considerar las fases de 1 a 4 como la etapa de “Planear”. No incluye la fase de “hacer”, pero es lo que se conoce como “ejecución de la estrategia”, para luego coincidir en la fase 5 con el “Verificar” y la 6 con “Actuar”.

También se plantea el tema del riesgo, aunque para los seguidores de K&N ya estaba incorporado desde el 2004[3], concretamente fue incluído en la perspectiva de los procesos internos. La ISO 9001:2015 contribuye a la Planificación Estratégica con el “Pensamiento basado en riesgos” como forma de lograr una planificación eficaz más allá de tomar acciones preventivas según se establecía en versiones anteriores.

Como se plantea,  es una relación entre el riesgo y las oportunidades, por la tradición de ver las amenazas antepuestas a las oportunidades y considerar el riesgo tan solo en su aspecto negativo. La norma plantea que “el riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos”[4], hay coincidencia total en este punto, riesgo no es sinónimo de incertidumbre”[5]. Una desviación positiva producto de la incertidumbre es una oportunidad, pero no queda claro que sea a partir del riesgo que surja una oportunidad, no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades, generalmente el riesgo tiene una connotación negativa.  Se podría considerar que correr un riesgo para aprovechar una oportunidad se considera un riesgo positivo. Para aclarar el punto es conveniente revisar otras definiciones:

Definición del Riesgo[6]

El riesgo se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y sus consecuencias negativas.[7] Los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad.

Amenaza es un fenómeno, sustancia, actividad humana o condición peligrosa que puede ocasionar la muerte, lesiones u otros impactos a la salud, al igual que daños a la propiedad, la pérdida de medios de sustento y de servicios, trastornos sociales y económicos, o daños ambientales. La amenaza se determina en función de la intensidad y la frecuencia.

Vulnerabilidad son las características y las circunstancias de una comunidad, sistema o bien que los hacen susceptibles a los efectos dañinos de una amenaza. Con los factores mencionados se compone la siguiente fórmula de riesgo: Riesgo=Amenaza x vulnerabilidad

Los factores que componen la vulnerabilidad son la exposición, susceptibilidad y resiliencia, expresando su relación en la siguiente fórmula: Vulnerabilidad=Exposición x susceptibilidad/resiliencia

Exposición es la condición de desventaja debido a la ubicación, posición o localización de un sujeto, objeto o sistema expuesto al riesgo.

Susceptibilidad es el grado de fragilidad interna de un sujeto, objeto o sistema para enfrentar una amenaza y recibir un posible impacto debido a la ocurrencia de un evento adverso.

Resiliencia es la capacidad de un sistema, comunidad o sociedad expuestos a una amenaza para resistir, absorber, adaptarse y recuperarse de sus efectos de manera oportuna y eficaz, lo que incluye la preservación y la restauración de sus estructuras y funciones básicas.

Una última referencia sobre el tema en Wikipedia[8] dice: Riesgo es una medida de la magnitud de los daños frente a una situación peligrosa.

La diferencia entre otras definiciones y la planteada por la norma, permite ver un punto que requiere aclaración, para que sea correctamente aplicado por los responsables de la Planificación Estratégica.

Otro de los temas nuevos que aparecen en esta nueva versión, es la “Comprensión de la organización y su contexto (4.1): “la organización debe determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos…”, surgen varias dudas:

1. ¿Qué es contexto? [9] Contexto es un término que se refiere a todo aquello que rodea, ya sea física o simbólicamente, a un acontecimiento. A partir del contexto, por lo tanto, se puede interpretar o entender un hecho. Este entorno supone que el contexto puede ser material o simbólico (el entorno social, el entorno económico u otro). El contexto está formado por una serie de circunstancias (como el tiempo y el espacio físico) que facilitan el entendimiento de un mensaje.
2. Que es una cuestión[10]: Una cuestión puede ser un asunto, una asignatura o algo que está en discusión. Las cuestiones pueden entenderse como temas que son motivo de debate o de análisis. Por ejemplo: “El gobierno aún no ha solucionado la cuestión de la seguridad”. Otro significado del concepto de cuestión está vinculado a un conflicto o inconveniente que se debe resolver. En este sentido, hay situaciones donde la idea de cuestión aparece asociada a una pelea o altercado: “Como gerente de la empresa, no puedo aceptar que haya una cuestión en medio de dos empleados que deben trabajar en conjunto”, “La cuestión no pasó a mayores y todo se resolvió con algunos gritos”. Una pregunta o inquietud también puede definirse como cuestión. Se establecen como sinónimo de las “cuestiones” las siguientes palabras: “asuntos, temas, materias, puntos, argumentos, razones, tesis, negocios”.

En Planificación Estratégica un punto inicial es el análisis del entorno y a lo interno de la  organización utilizando herramientas como las 5 Fuerzas de Porter o bien el análisis PESTEL, que generalmente se concluye en un FODA. El contexto tiene también que ver con la razón de ser de la empresa (misión), con el futuro planteado (visión), con el posicionamiento estratégico  y su propuesta de valor. Para los efectos de planificación es factible continuar utilizando los modelos conocidos.

También se incluye la Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas (4.2), algo que no es nuevo para los planificadores. Igualmente en la norma ISO 9004:2009 “Gestión por al éxito sostenido”, contiene una muy buena definición sobre las partes interesadas.

Uno de los problemas comunes entre la Planificación Estratégica y los Sistemas de Gestión de la Calidad, es la ausencia de involucramiento de la alta gerencia, descargando esta responsabilidad en los responsables del Area de Planificación o bien de los Gestores de Calidad. Es recomendable hacer valer el apartado denominado «Liderazgo y Compromiso» (5.1) en cuanto a que la gerencia debe asumir la responsabilidad y rendir cuentas con respecto al plan establecido. La alta gerencia debe ser consciente de la propuesta de valor a los clientes y de los objetivos que se plantean tanto a nivel de empresa como los objetivos de contribución de los distintos procesos o áreas vinculadas en lo que se conoce como «Alineamiento Estratégico».

Enfoque al cliente: La planificación estratégica plantea desde la Perspectiva del Cliente la importancia de satisfacer sus necesidades explicitas e implícitas: Es necesario insistir en que estos puntos sean confirmados con información procedente de los mismos clientes, por medio de la utilización de distintos instrumentos, como encuestas, quejas, focus group, etc. Los Planificadores deben tomar en cuenta el requisito que la Gerencia (5.1.2) demuestre liderazgo y compromiso con este enfoque, algo que no siempre sucede, ni tampoco es claro cuáles son  y como se determinan, comprenden y cumplen los requisitos del cliente y mucho menos los riesgos que podrían disminuir su satisfacción. La utilización del Modelo de Kano permite determinar las caracteristicas básicas de un producto o servicio, las de desempeño, las que brindan deleite y las que causan insatisfacción.

Hace ya varios años, se ha insistido para que la Política de la calidad (5.2.1) y la Propuesta de valor constituyan un mismo enunciado, pues ambas implican un compromiso con el cliente. La propuesta está totalmente relacionada con la estrategia de posicionamiento de la organización al destacar los atributos de esa propuesta, algo que debe ser claro en la definición de la política de calidad.

Los atributos de la propuesta de valor son los temas que se establecen en la perspectiva del cliente, y de esta se desprenden los objetivos estratégicos de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento, con lo cual a su vez se lograrán los objetivos financieros. Este aspecto está ampliamente cubierto por los Planificadores más allá de lo que señala la norma. Se debe dar más énfasis, por parte de la Gerencia y los encargados de la Planificación Estratégica, a la socialización y visualización de la propuesta de valor,  similar a lo que se pide con la Política de Calidad y hacer los ejercicios necesarios para que sea entendida y aplicada correctamente. Los objetivos que se desarrollan en la perspectiva de los procesos están totalmente ligados a los atributos de esa propuesta (política) en una relación causa efecto, algo que tambien debe ser visible en los SGC.

La norma plantea el tema de Planificación (6.1), para los planificadores es un tema vital, y  son aspectos ya conocidos. Luego que se establecer los objetivos estratégicos a nivel de la organización, se establecen los objetivos de contribución en los procesos y niveles pertinentes, , por medio del Alineamiento Estratégico, con sus respectivos indicadores, metas, iniciativas, responsables y presupuestos. Los desarrolladores de SGC, podrían evaluar loa forma en que estratégicamente se aborda este tema.

Hay que destacar uno de los aspectos referidos sobre la integridad de los sistemas, y desarrollar  proyectos, productos y servicios que ayuden a la estrategia o a lo que se ha planificado considerando su integridad.

Todo plan estratégico está ligado a los planes operativos y éstos a los presupuestos, de esta forma se determinan los recursos necesarios para la ejecución del plan estratégico. Igualmente sucede con el Capital Humano en donde se determinan las competencias requeridas y en el Capital Organizacional totalmente relacionado con la cultura y el ambiente de trabajo en todas las áreas de la organización. Un tema adicional relacionado con la infraestructura se desarrolla en el Capital de la información, donde se determinan las necesidades de recursos informáticos como bases de datos, redes, programas, etc.

El concepto de operación que se establece en el apartado 8 de la norma, se podría considerar dentro de la fase “Planear las Operaciones” donde es posible desarrollar todo lo relacionado con el SGC y así integrarlo con la Planificación Estratégica. La fase de “Planear las Operaciones» debe ser ampliamente explotada en el proceso de Planificación , lo cual se puede lograr  siguiendo los requisitos establecidos en este apartado de la norma.

Dos de las últimas fases (5 Monitorear y aprender” y “6 Probar y adaptar), que K&N recomiendan son temas que los planificadores pueden desarrollar para producir un mayor impacto, pues muchas veces el plan estratégico termina con la entrega del plan y no se le da el estricto seguimiento, muy común en instituciones gubernamentales, pues se da más importancia a la ejecución de los presupuestos que a los resultados logrados con esos presupuestos aprobados.

Las fases antes mencionadas, son vitales y destacado como uno de los grandes propósitos del Balanced Scorecard al establecer indicadores y metas, que permitan dar seguimiento a los objetivos organizacionales. El desarrollo de mapas de indicadores, cuadros de mando, dashboard, etc., ha sido la forma en que se puede dar el seguimiento a los resultados y al análisis de la información, en algunos casos, en tiempo real.

El BSC también utiliza el término “Evaluación del Desempeño” que menciona el apartado 9, orientado a los resultados organizacionales y no a los individuales que gestiona las áreas de Recursos Humanos, sin que éstos queden fuera.

Desde el momento que se desarrollan el mapa estratégico y la matriz que resume temas estratégicos, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, queda establecida la forma en que se podrá hacer la medición y seguimiento de los indicadores, para posteriormente hacer el análisis de la información y la evaluación de los resultados.

“Los mapas estratégicos y el BSC muestran de manera explícita las hipótesis relacionadas que subyacen a la estrategia de una organización. Pero incluso con un buen mapa y BSC, el éxito de la estrategia sigue siendo incierto”. (Pág. 305)

Las aplicaciones informáticas desarrolladas hoy día, permiten hacer el seguimiento con la frecuencia y profundidad que cada organización requiere. Es factible posteriormente hacer las correlaciones estratégicas y los análisis de rentabilidad necesarios para estar seguros de los resultados obtenidos y no un mero logro de objetivos.

En “The Execution Premium”[11] se plantea que “las reuniones para aprobar y adaptar la estrategia se discute si la estrategia funciona y si sus hipótesis fundamentales siguen siendo válidas en vista de los datos que se han recopilado a partir de los indicadores estratégicos”. Para ver más en detalle se recomienda la lectura completa del capítulo 9 de este libro “Reuniones para probar y adaptar la estrategia”.

Adicionalmente en la mayoría de las organizaciones que cuentan con un Plan Estratégico, tienen dentro de sus indicadores, la satisfacción del cliente, no solo valorando si se cumplen sus necesidades, sino también identificando los aspectos que son valiosos para este, entendiendo que las necesidades son cambiantes y el cliente valora poco lo que considera una obligación de parte de la organización y buscando nuevos factores de satisfacción. Necesidades básicas, segun el Modelo de Kano.

El apartado 9.1.3 Análisis y evaluación es de alta relevancia, considerandolo dentro de los conceptos de validación de hipótesis que plantea en el BSC. El logro de los objetivos por si solos, no es garantía de estar haciendo bien las cosas, sino se evalúa la relación causa efecto entre los distintos objetivos e indicadores con los resultados superiores de la organización. Uno de los postulados de la teoría de sistemas establece, que «la mejora de las partes, no mejora el todo». Este punto fue reconocido por la misma ISO, en lo que se conoce como el Modelo Sídney y ratificado en la reunión de ISO & IAF en el 2004. De forma similar el tema fue planteado en un interesante artículo “Los resultados importan”, Jack West [12], publicado originalmente en la edición de julio 2006 de la revista “Quality Digest” y que se encuentra dentro de las guías de auditoria de la ISO.

9.2 Auditoría interna o Auditoría Estratégica:

Este apartado es uno de los que más podría contribuir a la mejora de los Planes Estratégicos. Generalmente en las revisiones que se hacen, se presentan datos e información que se supone cierta y correcta, sin que sea apropiadamente validada por algún ente de la misma organización, con un nivel de profundidad mayor para verificar que se han cumplido los requisitos establecidos.

Igualmente que en 9.2.2, la organización debe establecer  un proceso de Auditoría Estratégica, con todos los requisitos ahí establecidos, orientados a validar la conformidad de los informes y los datos que se presentan, y de cómo se obtuvieron. Es recomendable ampliar los conceptos de auditoria que aparecen en la Norma ISO 19011, a modo de orientación.

9.3 Revisión por la Dirección: este apartado es totalmente aplicable en la revisión de los planes estratégicos, y en coincidencia con lo establecido en el capítulo 9 del libro de K&N, varias veces mencionado, con referencia a la conveniencia de que la estrategia y la propuesta de valor definidas, estén correlacionadas con los resultados obtenidos.

Como entradas de la revisión por la dirección, se debe contar con información relacionada con los cambios en el entorno, con el uso de modelos como el Pestel, las 5 Fuerzas de Porter y presentar los resultados logrados en los indicadores de los objetivos propuestos, validar la relación causa efecto entre los distintos temas, demostrar que se cumplen las distintas hipótesis estratégicas planteadas, los análisis de rentabilidad, análisis de varianza y de correlación.

Como salidas de la revisión se obtendrán lo que en el BSC se han denominado como «Estrategias Emergentes»

Conclusión:

Se puede concluir que la última versión de la norma ISO 9001, es adecuada para que los estrategas incorporen en su pensamiento estratégico y en sus procesos, algunos de los elementos aquí destacados. Igualmente para la correcta implementación de un SGC según esta nueva versión, deben considerar varios de los aspectos utilizados en la elaboración de los planes estratégicos, concretamente en la metodología del Balanced Scorecard.

Ultima revisión Noviembre 30, 2016

C

[1] The Execution Premium, Robert Kaplan y David Norton, 2008

[2] Out of Crisis William E. Deming 1982

[3] Ver Stategy Maps, Robert Kaplan-David Norton, 2004

[4] Para un mejor conocimiento del tema de riesgos recomendamos la ISO 31000 Risk management. Principles and guidelines

[5] ISO 31000

[6] http://www.ciifen.org/index.php?option=com_content&view=category&id=84&layout=blog&Itemid=111&lang=es

[7] [1] UNISDR, Terminología sobre Reducción de Riesgo de Desastres 2009 para los conceptos de Amenaza, vulnerabilidad y riesgo.

[8] https://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo

[9] Definición de contexto – Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/contexto/#ixzz3njll9ycV

[10] Definición de cuestión – Qué es, Significado y Concepto http://definicion.de/cuestion/#ixzz3njj7k1OT

[11] The Execution Premium, R. Kaplan y D. Norton, 2008, pag 274.

[12] http://isotc.iso.org/livelink/livelink/6024189/APG-OutputMatters.doc.pdf?func=doc.Fetch&nodeid=6024189