Desafíos y Estrategias del PEI

Plan Estratégico Institucional (PEI) 2019–2025

Basado en el análisis del documento oficial del Instituto Nacional de Aprendizaje (INA): PEI 2019–2025 del INA, por Gilberto Quesada M, con la ayuda de la IA. 

Mayo 2026, Versión 2

Aviso legal: Este análisis fue realizado con fines metodológicos y exploratorios, utilizando únicamente la información pública disponible al momento de la evaluación, recopilada con apoyo de inteligencia artificial. Es posible que existan otros documentos complementarios o versiones más recientes del plan estratégico. En ningún caso se pretende emitir un juicio definitivo ni una crítica directa al plan vigente. Los hallazgos deben interpretarse como una contribución al debate técnico sobre la calidad y la claridad de la planificación estratégica en el ámbito educativo.

1. Resumen Ejecutivo

El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2019–2025 del Instituto Nacional de Aprendizaje presenta un enfoque estratégico moderno, alineado con tendencias internacionales de formación técnica, empleabilidad, competitividad y transformación productiva.

El documento evidencia una evolución significativa con respecto a los planes tradicionales del sector público costarricense, al incorporar análisis de entorno, enfoque de valor público, orientación a la empleabilidad, articulación con los sectores productivos, inclusión social, sostenibilidad y mecanismos de seguimiento mediante indicadores y metas.

El PEI destaca, en particular, por su sólida contextualización estratégica, su alineación entre el país y el mercado laboral, la incorporación del concepto de ecosistema y el uso de pilares estratégicos relativamente bien estructurados.

2. Evaluación Estratégica General

Puntaje Global Aproximado: 4.3 / 5

3. Evaluación de la Misión

Fortalezas

La misión del INA refleja con claridad el propósito institucional, se alinea con las prioridades del desarrollo nacional, conecta la formación con la empleabilidad e incorpora dimensiones de inclusión y productividad, en respuesta a las tendencias contemporáneas de la educación técnica profesional.

El PEI demuestra una comprensión clara de temas clave como la transformación digital, la automatización laboral, la competitividad, la movilidad social y la formación basada en competencias.

Debilidad principal

La misión y narrativa estratégica son extensas, densas conceptualmente, y podrían dificultar comunicación masiva.

Se advierte el riesgo de incurrir en un exceso de discurso institucional, una saturación conceptual y una disminución de la recordación.

Recomendaciones

Mejorar claridad ejecutiva

Transformar la misión de una versión institucional extensa a una versión ejecutiva breve y comunicable.

Simplificar narrativa

Reducir lenguaje técnico y priorizar el impacto, el valor público y diferenciación institucional.

4. Evaluación de la Visión

Resultado: Excelente

La visión estratégica del INA es probablemente uno de los elementos más fuertes del documento.

Fortalezas destacadas

La visión es aspiracional, ambiciosa, coherente, moderna, e integrada con desafíos nacionales. Integra conceptos avanzados tales como innovación, sostenibilidad, descarbonización, inclusión, competitividad y aprendizaje continuo.

Aspectos sobresalientes

Enfoque ecosistémico

El INA no se visualiza únicamente como institución educativa, sino como un articulador del ecosistema de empleo, impulsor de productividad, y facilitador del desarrollo territorial.

Orientación país

La visión trasciende la lógica institucional interna y conecta con el desarrollo económico, reducción de pobreza, movilidad social y transformación productiva.

5. Evaluación de Objetivos Estratégicos

Resultado: Bueno

El PEI presenta objetivos relativamente bien estructurados y alineados con el valor público, sectores productivos, empleabilidad y desarrollo humano.

Fortalezas

Alta coherencia

Los objetivos mantienen alineación con misión y visión, siguen una lógica estratégica clara, y presentan continuidad conceptual.

Vinculación con entorno

Existe fuerte conexión con mercado laboral, productividad, innovación, y desarrollo empresarial.

Debilidades identificadas

Medición parcial

Aunque existen metas e indicadores, algunos objetivos, siguen siendo amplios, difíciles de medir directamente o dependen de variables externas.

Riesgo de amplitud excesiva

El PEI intenta abordar demasiados frentes simultáneamente tales como empleo, innovación, emprendimiento, sostenibilidad, género, productividad, inclusión, descarbonización y transformación digital pudiendo generar dispersión estratégica, sobrecarga operativa y dificultad de priorización.

6. Evaluación de Indicadores

Resultado: Superior al promedio público

El PEI sí incorpora indicadores, metas, seguimiento y evaluación anual formal. (INA) representando una fortaleza importante respecto a muchos planes institucionales públicos.

Fortalezas

Cultura de evaluación

El INA evidencia madurez en seguimiento estratégico, monitoreo institucional y rendición de cuentas.

Vinculación PEI–POI

Existe conexión entre estrategia, planificación operativa y presupuesto institucional. (INA)

Indicadores accionables

Muchos indicadores permiten gestión, seguimiento y toma de decisiones.

Debilidades

Algunos indicadores son operativos

Existe mezcla entre indicadores estratégicos, tácticos y operativos lo que puede diluir el foco estratégico.

Frecuencia y causalidad

Algunos indicadores muestran cumplimiento, pero no necesariamente impacto estratégico real.

Ejemplo: cantidad de capacitaciones, número de personas atendidas, etapas implementadas, lo cual mide actividad más que transformación.

7. Hallazgos Estratégicos Más Importantes

1. El INA posee uno de los PEI más modernos del sector público costarricense

El documento incorpora tendencias globales, lenguaje estratégico contemporáneo, y enfoque de ecosistema.

2. Existe fuerte orientación a valor público

El PEI conecta claramente la educación, el empleo, la competitividad, la productividad y el bienestar social.

3. Hay influencia evidente del Balanced Scorecard

Se observan elementos típicos del enfoque Kaplan & Norton tales como alineación estratégica, objetivos, indicadores, seguimiento y articulación táctica-operativa. (INA)

4. El principal reto es la ejecución

El verdadero desafío no parece ser la formulación estratégica, sino la priorización, velocidad de implementación, la adaptación y medición de impacto real.

Ver Anexo 2

8. Recomendaciones Estratégicas

Corto Plazo

1. Simplificar comunicación estratégica

Crear una versión ejecutiva visual, un mapa estratégico resumido y una narrativa institucional más simple.

2. Fortalecer indicadores adelantados

Incorporar indicadores predictivos como empleabilidad futura, tendencias tecnológicas, demanda laboral emergente, velocidad de actualización curricular.

3. Separar indicadores estratégicos y operativos

Distinguir claramente indicadores de impacto, indicadores de gestión e indicadores administrativos.

Mediano Plazo

4. Incorporar analítica avanzada

Integrar tales como el análisis predictivo, correlaciones, minería de datos y modelos de demanda laboral.

5. Evolucionar hacia estrategia adaptativa

Pasar de planificación estática, a un monitoreo dinámico, aprendizaje institucional, y ajuste continuo.

9. Conclusión

El PEI 2019–2025 del INA representa un avance significativo en planificación estratégica pública en Costa Rica.

Sus principales fortalezas son una visión moderna, orientación a valor público, alineación país–mercado laboral, y cultura de seguimiento.

El principal reto hacia adelante será convertir la estrategia en capacidad adaptativa real, medir impacto transformacional, y priorizar ejecución sobre amplitud conceptual.

En términos comparativos, el INA muestra una madurez estratégica superior a muchas instituciones públicas y comparable con modelos estratégicos universitarios avanzados.

Anexo 1:

Muchos de los indicadores y metas están en términos porcentuales lo que no facilita el análisis predictivo, las correlaciones, la minería de datos ni establecer señales de alerta ni aplicar gráficos XmR

Ese es uno de los problemas más frecuentes —y menos discutidos— en muchos planes estratégicos institucionales lo cual es muy relevante desde la perspectiva de gestión estratégica basada en evidencia.

El uso excesivo de indicadores expresados únicamente en porcentajes puede servir para reportes administrativos o rendición de cuentas, pero limita significativamente la capacidad analítica y predictiva del sistema estratégico.

Problema Estratégico del Uso Excesivo de Porcentajes

1. Los porcentajes “esconden” el comportamiento real del sistema

Ejemplo:

El porcentaje es idéntico, aparentemente el desempeño es “igual”, pero el sistema realmente duplicó su capacidad operativa.

El porcentaje oculta escala, la oculta aceleración, la variabilidad, y oculta patrones.

2. Dificulta el análisis predictivo

Los modelos predictivos necesitan series temporales, comportamiento absoluto, tendencias, variabilidad, y patrones causales.

Cuando todo está reducido a porcentajes se pierde granularidad, la señal estadística, y se limita la inferencia.

Ejemplo: “90% de empleabilidad” dice poco sobre cuántas personas, en qué sectores, en qué condiciones, ni cómo cambia el mercado laboral.

3. Limita análisis de correlación y causalidad

Supongamos:

Las correlaciones se debilitan porque los porcentajes comprimen la variabilidad, reducen sensibilidad estadística, y pueden producir falsas interpretaciones.

Muchas veces dos áreas muestran “95%”, pero una maneja 200 personas y otra 50.000 personas. Estratégicamente no son equivalentes.

4. Problemas para minería de datos y Machine Learning

Los algoritmos funcionan mejor con datos granulares, eventos, frecuencias, tendencias, segmentaciones, y comportamiento histórico.

Indicadores únicamente porcentuales reducen riqueza del dato, dificultan el agrupamiento, dificultan detección de anomalías, y limitan modelos predictivos.

5. Dificulta señales de alerta temprana

Aquí está uno de los problemas más críticos. Los porcentajes suelen suavizar artificialmente el deterioro, ocultar cambios estructurales, y retrasar detección de crisis.

Ejemplo:

El porcentaje parece estable pero el sistema cayó 30%. El dashboard estratégico no detecta el problema.

6. Los gráficos XmR funcionan mucho mejor con datos absolutos

Los gráficos XmR (Individuals and Moving Range) requieren variabilidad natural observable, detección de causas especiales, comportamiento secuencial real.

En contrario, los porcentajes comprimen variabilidad, generan falsos patrones, y dificultan distinguir ruido de señal.

Ejemplo Estratégico

Malo para XmR:

• % satisfacción
• % cumplimiento
• % ejecución
• % avance

Mucho mejor:

• cantidad de estudiantes desertores
• tiempo promedio de inserción laboral
• número de empresas vinculadas
• duración de matrícula
• demanda insatisfecha
• horas efectivas de formación
• empleabilidad por sector económico

Problema Cultural en Sector Público

Muchas instituciones usan porcentajes porque facilitan reportar “verde/amarillo/rojo”, son cómodos políticamente, simplifican informes, y aparentan control.

Pero estratégicamente pueden convertir el sistema en un “tablero decorativo”. Kaplan y Norton ya advertían indirectamente esto, medir cumplimiento no equivale a medir aprendizaje estratégico.

Recomendación Estratégica Avanzada

Ejemplo Moderno para el INA

Lo más importante: pasar de “control” a “aprendizaje”

Muchos sistemas estratégicos públicos están diseñados para demostrar cumplimiento. Pero los sistemas estratégicos modernos deben servir para aprender, anticipar, adaptar, y tomar decisiones.

Ahí es donde el análisis predictivo, las señales tempranas, la minería de datos, el control estadístico, y modelos tipo XmR se vuelven mucho más valiosos que simples porcentajes.

Evolucionar desde la planificación tradicional, hacia inteligencia estratégica basada en evidencia.

Anexo 2

Dentro de los hallazgos Estratégicos Más Importantes señalados en el apartado 7, destaca que el principal reto es la ejecución

El verdadero desafío no parece ser la formulación estratégica, sino la priorización, velocidad de implementación, la adaptación y medición de impacto real.

Ese punto es probablemente una de las críticas más profundas y relevantes a la planificación estratégica tradicional en el sector público y universitario.
De hecho, ahí está la diferencia entre:

• un plan estratégico documental, y
• un sistema vivo de navegación estratégica.

El concepto de “autopsias estratégicas” es en especial potente porque describe exactamente lo que ocurre en muchas instituciones: se analiza el fracaso cuando ya ocurrió, utilizando indicadores históricos, agregados y tardíos que ya no permiten corregir el rumbo.

El Principal Problema No es la Formulación Estratégica, sino la Ejecución Dinámica

Aunque el PEI del INA presenta una formulación estratégica relativamente robusta, el principal desafío no parece residir en la calidad conceptual del documento, sino en la capacidad institucional para ejecutar, adaptar y aprender estratégicamente en tiempo real.

El modelo de ejecución observado mantiene características propias de la planificación tradicional:

• seguimiento periódico,
• evaluación anual,
• control de cumplimiento,
• y análisis retrospectivo de resultados.

Sin embargo, este enfoque presenta una limitación estructural importante:
la estrategia se comporta como un sistema estático, cuando el entorno institucional, tecnológico y laboral evoluciona de forma dinámica y acelerada.

El Riesgo de Convertir la Estrategia en una “Autopsia Estratégica”

Uno de los principales riesgos de los sistemas tradicionales de planificación es que el análisis estratégico ocurre demasiado tarde.

Cuando los indicadores se revisan anualmente, las metas se analizan retrospectivamente, y los problemas se detectan al cierre del periodo, la organización ya perdió capacidad de reacción.

En ese momento el dato sirve para explicar, justificar, o documentar lo ocurrido, pero no para intervenir oportunamente, convirtiendo la gestión estratégica en una especie de “autopsia estratégica”.

Es decir, un análisis posterior del desempeño institucional, realizado cuando los desvíos ya ocurrieron y las oportunidades de corrección se redujeron significativamente.

El Problema de los Indicadores Tardíos

La mayoría de los indicadores del PEI son históricos, acumulativos, porcentuales, y orientados al cumplimiento. Estos indicadores son útiles para rendición de cuentas, control administrativo, y evaluación formal.

Pero poseen limitaciones para anticipar problemas, detectar cambios emergentes, identificar deterioros tempranos, o adaptar rápidamente la estrategia.

La Estrategia Moderna Requiere Indicadores Adelantados

Un sistema estratégico contemporáneo no debería depender únicamente de indicadores rezagados (“lag indicators”), sino incorporar indicadores adelantados (“lead indicators”).

Los indicadores adelantados permiten: detectar tendencias, identificar señales débiles, anticipar desviaciones, y ajustar decisiones antes de que aparezca el problema final.

Ejemplo Aplicado al INA

Indicador tradicional (rezagado)

• % empleabilidad de egresados.

El problema cuando cae la empleabilidad el mercado laboral ya cambió, la demanda ya se desplazó, y la reacción institucional llega tarde.

Indicadores adelantados (predictivos)

Mucho más útiles serían

• velocidad de cambio en demanda ocupacional,
• caída en matrícula de ciertos sectores,
• tiempo promedio de colocación,
• crecimiento de habilidades emergentes,
• demanda empresarial no atendida,
• obsolescencia curricular,
• patrones de deserción temprana,
• variabilidad en satisfacción empresarial.

Estos indicadores permiten adaptación temprana, aprendizaje institucional, y estrategia dinámica.

El Problema de la Velocidad Estratégica

Otro aspecto crítico es la velocidad de implementación. Muchos sistemas públicos planifican en horizontes largos, ejecutan lentamente, y evalúan tardíamente.

Pero el entorno actual cambia más rápido que los ciclos tradicionales de planificación. En consecuencia, la institución puede ejecutar correctamente un plan que ya perdió relevancia estratégica.

Del Plan Estratégico al “Sistema Nervioso Estratégico”

La evolución necesaria no es simplemente mejorar indicadores, sino transformar la lógica de gestión. Pasar de planificación documental, a monitoreo estratégico continuo.

La estrategia moderna debería funcionar como un radar, un GPS Estratégico adaptativo, o un sistema nervioso organizacional. No solo debe registrar resultados, sino detectar anomalías, interpretar señales, aprender, y reajustar continuamente.

Integración con Control Estadístico y XmR

Los gráficos XmR y el análisis estadístico permiten distinguir variabilidad normal de problemas reales, detectar cambios estructurales, identificar deterioros tempranos, y generar alertas antes del fracaso visible.

Esto transforma la estrategia desde un sistema de reporte, hacia un sistema de inteligencia adaptativa.

Crítica de Fondo a la Planificación Tradicional

Luego de analizar más de 25 planes estratégicos institucionales concluimos que muchos de ellos aún responden a una lógica heredada del siglo XX

• estabilidad,
• control,
• predictibilidad,
• y cumplimiento administrativo.

Pero los entornos actuales requieren:

• adaptabilidad,
• velocidad,
• aprendizaje continuo,
• y decisiones basadas en evidencia en tiempo real.

Por eso, el verdadero desafío estratégico ya no es únicamente: “formular un buen plan”, sino desarrollar capacidad institucional de adaptación estratégica continua”.

La mayoría de los sistemas estratégicos públicos no fracasan por falta de formulación, sino por ausencia de inteligencia adaptativa en la ejecución. Muchos planes estratégicos terminan funcionando más como instrumentos de rendición de cuentas retrospectiva que como sistemas vivos de navegación estratégica.”

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Gilberto Quesada Madriz Consultor Estratégico · ISOScorecard® · GPS Estratégico™ www.isoscorecard.com