Luego de correlacionar los indicadores, la mayoría de las personas no saben qué hacer a continuación. Aquí presentamos algunas respuestas, además de los aportes que usted nos puedas hacer.

En la mayoría de las revisiones de planes estratégicos, se observan «dashboards» excelentes, que dicen poco sobre el avance de la estrategia, incluso con semáforos y gráficos de tendencia de los indicadores que tampoco explican nada.

La recomendación usual es realizar un análisis de correlación, con la esperanza de lograr un mejor entendimiento de qué funciona con la estrategia.

Un buen análisis de correlación entre los indicadores debe confirmar si las hipótesis en las que se sustenta la estrategia son correctas. Como en todas las áreas del conocimiento, primero se plantea una hipótesis y luego se comprueba con los datos recolectados. Los datos no indican qué hacer, pero sugieren si se debe corregir el rumbo.

La primera correlación se debe hacer con el indicador de la perspectiva más importante para la organización. En empresas con fines de lucro, esta es la perspectiva financiera (hoy denominadas Resultados), en temas como la rentabilidad (EBITDA), las utilidades antes de impuestos (EBT), los ingresos por ventas y el costo de producción, y luego se busca la relación causa-efecto con las otras perspectivas, como las Partes Interesadas o Clientes, Procesos Internos y, por último, los Recursos Habilitadores, conocidos como Aprendizaje y Crecimiento.

Al correlacionar con el EBITDA, se pueden encontrar indicadores con una relación débil de poca incidencia e impacto en los resultados de la empresa. Un indicador fuertemente relacionado no significa que su control resuelva el problema. Se puede correlacionar la hora de llegada de los empleados con el EBITDA y obtener una correlación muy fuerte, pero esa relación no implica un mayor impacto. El valor de la fuerza de la relación puede ser positiva o directa, o negativa o inversa. Cuanto mayor sea la magnitud hacia 1 o hacia -1, más fuerte será la relación, mientras que valores cercanos a cero indican que no existe relación alguna entre los indicadores.

Un mejor análisis parte de la confrontación con el mapa estratégico, donde se han establecido los temas estratégicos y objetivos importantes. Un buen desempeño con respecto al Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001 puede tener una alta correlación con el EBITDA, pero eso no significa alcanzar los resultados financieros esperados; el análisis debe ser otro.

Es importante que la alta gerencia reciba información valiosa para la toma de decisiones y valore la necesidad de contar con esa información, en lugar de perder tiempo con datos irrelevantes. Si su gerente vuelve a ver el reloj, es hora de terminar. Recordemos el libro de Riaz Khadem «Administración en una página»; más allá de eso, la información pierde importancia.

Decía Einstein, creo, «No todo lo que se mide es importante, ni todo lo que es importante se puede medir». No se debe inundar la organización con indicadores y terminar ahogándose en datos, perdiendo de vista lo que se está buscando: la supervivencia de la organización con una estrategia exitosa.

El análisis de correlación permite determinar la fuerza de los resultados principales con los resultados en las otras perspectivas, ya sea de forma directa o inversa.

Por otra parte, con el análisis de la estadística descriptiva permite obtener información relevante, como la desviación estándar, que muestra la variabilidad del proceso, establecer límites de variación normal y establecer la probabilidad de alcanzar las metas fijadas.

Para cada indicador, se puede calcular qué representa la desviación estándar respecto a su propio promedio. Se pueden comparar distintos procesos dependiendo de su variabilidad, conocido como coeficiente de variación. Cuanto más alto sea este, menor será la capacidad de lograr los resultados.

Un bajo coeficiente de variación indica un proceso estable, pero podría estar lejos de la meta, por lo que requiere un cambio radical del proceso relacionado, principalmente en aquellos indicadores con alta correlación y con alta variabilidad.

Hay que enfatizar la importancia de la planificación de acciones basada en los resultados de la correlación y el análisis de los indicadores. Si no se toman acciones que puede ir desde la eliminación o cambio de indicadores o la mejora radical de los procesos, de poca ayuda sirve el análisis de correlación.

En resumen, los datos, en principio, se correlacionan contra los resultados deseados a nivel superior, visualizando la relación causa efecto en el mapa estratégico. Se calcula su variabilidad para determinar la capacidad de lograr las metas establecidas en aquellos indicadores de fuerte correlación.

La revisión ortográfica y gramatical se hizon con Chatgpt, el texto es original del autor.